腾讯战略
腾讯经过深刻的思考，战略定位，即只做两件事。
（1）借助QQ、微信这类全民性的服务平台，把自己打造成互联网的连接器。连接器之下，提供基础服务；连接器之上，提供少量精品服务，并打造好开放平台。
（2）打造精品内容，做好基于明星产品的内容产业。
第一件事，演化出了腾讯的聚焦战略；第二件事，升级出了腾讯的泛娱乐战略。为了更好地执行这两大战略，腾讯创造性地提出了双打战略。
腾讯提出聚焦战略的逻辑非常清晰
第一，识别出自己的核心能力。腾讯有着服务海量用户的经验，有着很强的应用和各项服务基础支撑能力，这是其他企业并不具备的，而这又恰恰是腾讯的核心能力。
第二，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续提升优化基础服务能力方面，逐步完善各核心能力的对外服务的易用性、透明性、高性能及周边保障。
第三，在第二点基础上，制定出开放的规则，让企业内部团队和外部合作伙伴都可以使用这种基础的核心能力，享受其提供的各项服务。而今后的发展方向，也由这种市场化的开放竞争机制主导。
以退为进
聚焦战略的实质是以退为进。
以往，腾讯是通过自主经营所有覆盖的业务来获得利润的。通过核心能力的识别，腾讯开始逐渐专注于强化自己的“特长”，同时开放平台，让外部产品和内部产品在具体场景下自由竞争，淡化自己的组织边界。如此一来，反而退一步海阔天空，成功地打造出更加稳健和开放的平台。
泛娱乐战略基于对用户的深刻洞察
腾讯从2003年涉足网络游戏，经过5年的快速发展，到2008年迎来了爆发期。那个时候腾讯真正赚到了游戏的第一桶金，初步掌握了网络游戏的研发规律。
也是从那时起，腾讯开始反思一个根本性的问题：如何保持网络游戏的成功？换句话说，自己应该成为一个什么样的互联网游戏平台？
带着反思，腾讯回归到自己的核心能力——用户洞察。
在腾讯游戏部门所做的大量游戏用户洞察和历史数据研究的基础上，一条鲜为人知的规律被探索出来：
除去游戏玩家年龄、性别、地域等千差万别的因素，竟然有87%的玩家对漫画很感兴趣。顺着这条隐形线索继续探究，会发现在这些漫画爱好者中，绝大部分同时又是网络文学的爱好者。这样，就不难归纳出游戏用户有着包括游戏、漫画、文学等多方面的消费需求。
正是基于对用户的深刻理解，腾讯凭借自身对明星IP的掌握，提出了内容跨界的聚合，这也正是“泛娱乐”思想建立的起点。
泛娱乐就是挣粉丝的钱
泛娱乐的本质是基于明星IP的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星IP的粉丝经济。所以，其核心就在于如何打造好明星IP。
在这里要插上一句，什么是明星IP？
其实，IP（Intellectual Property），即知识产权，在“泛娱乐”语境中，是指一个“故事核”，也就是一个故事的主人公，他可以是皇帝、仙女，也可以是超人或魔法师。一个精彩的故事或一个典型的人物形象，总会吸引大量的粉丝，产生巨大的影响力。而在这种影响力之下，这个IP就能在各种形态的文化产品，包括电影、小说、漫画、公仔中互相穿梭，创造出多形态用户价值。
目前，市场上已经拥有大量的明星IP，它们经过数十年的传播和发展，沉淀下了深厚的文化属性和记忆，如仙剑、火影忍者、名侦探柯南、蝙蝠侠、喜羊羊和灰太狼等。以上每一个IP都衍生出大量的漫画、动画、小说、电影、游戏、玩具、手办等产品形态，长期以各种形式不断扩大着影响。
以前，这些明星IP在线下也有大量的粉丝俱乐部，但是它们和数以百万计的粉丝之间的互动是偶发的、间歇的，并没有日常沟通机制和情感交流。
而在互联网时代，基于互联网对人的连接和对信息的承载，多个文化领域合作共生，让粉丝经济得以显现和爆发。明星IP和粉丝可以利用互联网聚合在圈子里，甚至进行24小时×365天不间断互动。这样的零距离让内容更新得更快，情感交流的强度与以往相比已经完全不再处于同一个量级上。
腾讯就是利用明星IP的授权，打造出动漫、音乐、戏剧、阅读、游戏、影视等多方面的产品形态，拥有了腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫平台、腾讯电影4个支柱业务。
双打战略：精神领袖与科学管理
所谓“双打”，就是指在重要的管理岗位上设置两个人。一方面，两人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可以降低风险，当其中一人遇到诸如出差、生病等急事时，另一人能及时补上。
“马刘搭档”就是最典型的“双打”制。
2005年，马化腾邀请刘炽平加盟腾讯，出任腾讯首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。刘炽平曾就职高盛，腾讯的IPO即由他操刀。从此之后，腾讯的“双打战略”逐步转化为在关键业务领域上引入职业经理人，形成组织体系培养和外来人才结合的管理结构。
这种架构的巨大优势在于保持了创业团队对业务的敏感和团队凝聚力的同时，又补充了职业经理人对公司业务和企业科学管理方面的能力。
腾讯的“双打战略”对腾讯的高速发展起到巨大的推动作用。这种战略既保持了创业团队的核心能力，又柔性地引入职业经理人，为腾讯的可持续发展奠定了坚实的组织基础。
腾讯战略的发动机：战略发展部
在腾讯内部，有一个对外久负盛名、对内则被投票公认的最神秘部门——战略发展部。作为腾讯新战略的策划引擎和发动机，持续不断地提供着动力输出。承担着各业务间、各部门间，乃至投资公司与腾讯间的协调工作。被誉为腾讯培育战略人才的“黄埔军校”，源源不断地为企业的重点业务和部门输出战略人才。
战略发展部主要职责包括：
（1）深入研究互联网新兴领域，定期对腾讯的战略进行刷新，为总办和公司高层提供决策依据。
（2）推动腾讯的创新和新业务的布局，为公司各业务提供商业分析和战略支持。
（3）深度支持腾讯的各个业务，包括QQ、微信、腾讯视频、腾讯新闻等重点业务的发展方向及其所面临的难题。
（4）支持腾讯的投资公司，确保腾讯每一个业务部门都能跟投资部门有密切的合作，从而促进产生极大的协同效应等。
战略发展部组织架构
战略发展部的工作流程一般是这样的：每当商业分析人员发现新的业务态势或商业模式的时候，就会在部门内部进行项目立项，开始虚拟组织建设，包括对战略研究的启动和执行。执行完毕后，会在部门内部进行汇报。经部门内部会议研究通过的项目，会向总办做进一步汇报。如果经过总办研究并取得了一致性意见，这些项目就将进入实际落地和执行阶段。通常执行阶段也是由腾讯战略发展部来牵头落实的。
腾讯的双手，统揽全局协调各方
在腾讯内部，无论新业务的落地还是老业务的发展，很多场景下都需要战略发展部进行协调。战略发展部就像是一双统揽全局、协调各方的灵巧的手，充当协调各项业务的角色。
每个月，战略发展部都会定期组织企业内部包括CEO马化腾、总裁刘炽平等在内的管理层领导，召开公司战略月度经营会议。会上，业务负责人会进行专项业务汇报。这样的月度会议经常连续开上3天，从早上9点一直到深夜，每次都要超过12个小时。会前，战略发展部要负责前期汇报内容的审核。而会中，领导和各业务负责人交流的待跟进问题，则要战略发展部在会后进行及时沉淀，通知相关人员，并负责后续的协调和跟进。
此外，战略发展部也会对腾讯的核心业务进行战略的协调和规划，负责提供战略输出；对于部门发展过程中遇到的具体问题和战略思路，会组成联合项目小组进行专项支持，帮助制定新的战略；同时，还会就腾讯内部存在的问题，与其他部门组成联合项目组进行研究解决。
战略发展部被誉为腾讯战略人才的“黄埔军校”，是腾讯内部，甚至是互联网行业的人才培训基地。
作为腾讯内部唯一的战略部门，战略发展部会长期与重点部门的同事组成一个团队协同合作。经过长期配合，战略发展部的团队对腾讯各项业务都有了非常深刻的认识，他们结合独立客观的市场信息，常常能够对具体的业务发展提出不同角度的建议和看法。同时，经过虚拟团队的熔炼，大家逐渐融合成一个真正的团队，这也就导致战略发展部的人员会非常自然地流动到各个业务部门之中。
对于本部门人员的轮岗和交换，战略发展部始终持鼓励的态度，甚至制定了定期轮岗制度。同一个领域，员工一旦工作超过两年，部门就会鼓励其向其他领域扩展；一个员工在一个部门工作满两年，部门也会鼓励其向其他业务部门流动。这对腾讯的组织提升，起到了极其重要的作用。
因为战略发展部员工大多具备MBA、商科学位，或者有咨询公司、投资公司、财务公司的资深经验和专业能力，故各个业务部门非常欢迎这样的人才充实进来，进一步优化团队人员素质。
腾讯的品牌战略
在购买意见莫衷一是的时候，当购买决策陷入选择性障碍的那一刻，一个产品的品牌及其口碑，往往成为最终促成用户进行选择的重要因素。
腾讯早期时，服务的主体用户群年龄介于16岁和22岁之间，这部分用户的一个显著特点就是“三低”，即年龄低、学历低、收入低。
为了满足这部分核心用户的喜好，从而激发他们的付费意愿，腾讯在品牌设计中做了一些短期的功利性行为，即针对“三低”用户进行引导设计。所以，那时腾讯在各个产品的UI细节和风格设计上，都强烈地打着Q版、幼稚的烙印。
腾讯早期的业务发展速度特别快，各个产品相对分散且产品形式和服务内容千差万别。各个产品的品牌设计在色调和版式风格上相差甚远，甚至同一产品在不同形态上，也未能做到品牌的一致性。
这些因素最终导致了腾讯的品牌建设被远远地甩在发展的脚步之后，没能在最为合适的时机形成整体的品牌战略。
为了实现自己品牌的整合升级，腾讯开始逐步协调各产品和业务的品牌资产，把其中的核心逻辑进行解构，最终得出了两个关键词：连接和场景。
所谓连接，就是指连接市场主体的两端——用户和企业。事实上，腾讯的总体战略就是充当连接器，连接人与人、人与服务、人与设备等。
品牌的本质其实就是做好持续连接。让用户接触到品牌时立即就能产生强烈的认知，形成深刻的印象，而且在离开场景后很长时间内都可以再次回想并触发记忆。当然，这个记忆的产生一定要是正面的情绪认同。
那么，腾讯在连接用户时做了哪些具体的努力？
首先是重视个性表达，这点集中体现在腾讯竭尽全力地打造品牌在用户心目中的温度感。
其次是重视情感连接。
腾讯品牌核心逻辑的另一个因素便是场景。
所谓场景，是品牌的触发点，它影响了用户在何时何地通过何种方式认知品牌，不同的时间空间都能影响用户对品牌的认知。可以说，场景是品牌塑造的起点和用户感知品牌的环境。
早期的互联网集中在线上生活，多数用户接触的场景都是在通信、社交、娱乐等领域。所以，那时的用户主要由对互联网有能力和有接受意愿的群体组成。
然而，随着移动互联网的快速发展，互联网用户的生活方式发生了翻天覆地的改变。用户对于品牌的认知随着触发场景的变化而不断延伸。
基于对用户接触品牌场景延伸背后逻辑的深刻认识，腾讯通过跨界、交叉整合众多领域的资源，塑造出了多重场景下的企业品牌。
创新篇
创新是指以通过现有思维模式提出的有别于常规或常人思路的见解为导向，利用已有的知识和物质，改进或创造新的事物、方法的行为。
创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。创新不仅需要有新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那你就不是创新，只是做出回应。创新出来的产品必须实用，不然就没有价值。所以创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。
腾讯的众多产品可以大致分为两类：
一类是平台型产品，如QQ、手机QQ、Qzone、微信等，这些产品有两个重要特征：海量的用户基数，始终把用户体验放在第一优先级来考虑。
另一类则是根植在平台型产品之上，为满足用户的个性化需求而叠加的诸多增值型产品。
腾讯喜在自己的平台型产品负载量巨大，这种优势几乎可以让它的每一款新产品在上线之后，便会轻易取得成功；悲在自己的平台型产品数量还是太少，因为它要面对的，是企业内部成百上千个竞争资源的增值型产品。
虽然，增值型产品团队的“追求”对象——平台型产品团队很想来者不拒地把企业内部所有的增值型产品都服务好。然而，即便如腾讯这种几乎可以垄断某些领域的企业，其内部资源仍是有限的（虽然这个所谓的有限，对于其他企业来说，已然十分庞大）。
在没有特定KPI指标的压力下，平台型产品团队的主要任务是如何服务好用户，提供最好的用户体验。于是他们会首先平衡用户体验和商业利益，并考虑增值产品与平台整体“调性”是否一致，以此来权衡是否需要为某一款增值型产品新增一个入口。
腾讯在做出开放战略之前，其平台型产品只能附加自己的增值型产品，不仅滋生了内部团队的依赖性，还禁止了外部优秀产品的引入。
在开放战略下，腾讯向社会所有的合作伙伴开放平台资源，并制定了统一的“游戏规则”。
除了开放自己的平台型产品，腾讯还改变了自己的投资策略。
开放战略的成功实施，让腾讯的生态发生了翻天覆地的变化，进而导致第三次组织架构的调整——各个事业部变成了BG，而每个BG都形成了一个更加独立自主的事业群，可以独立开展业务，并且对外部的依赖更小。
如果把腾讯看成一个生命体的话，现在的腾讯已经把自己始终秉持的关系链、业务资源和团队经验，作为DNA传递给各个事业部，通过转变生命的形式，在BG层面更好地延续下去。
可见，虽然腾讯开放了，但封闭管理时的那个“集中力量办大事”的优势却没有丧失。对于腾讯来说，失控和控制是一个哲学命题，或者说腾讯并没有对所有的业务采取“一刀切”的管理方式，而是更加灵活地管理，更加坚决地秉持以用户为中心，从而傲立在“丛林法则”食物链的顶端。
成功的开放转型，成就了腾讯的“化神”之路。
拒绝模仿
腾讯掌门人马化腾，曾经对研发团队说过一句非常直白的话：你们一定要理解产品背后的逻辑。
这也是腾讯始终坚持的一个原则。并不是一发现市场上出现新的产品或新的功能，就盲目跟风、简单模仿，而是先集中精力解读产品或功能引人注意的真实原因，了解他们会实现哪些用户价值，在此基础上再结合自己的实际想办法，做到真正意义上的创新，以满足用户的此类需求。
除了对产品的不断创新，对于商业模式，腾讯也一直在根据用户的本质需求进行创新。
推崇创新
腾讯对创新的追求已经达到无可阻挡、“令人发指”的程度，所有的业务发展或者是个人业绩都要通过创新的衡量，才会被真正肯定。我们可以从下面几个纬度看出腾讯这种“疯狂”般的创新驱动。
1.对市场的敏感度，对用户的把握
腾讯的战略发展部，职责为对整个世界范围内的创新产品进行跟踪和扫描，负责与市场上最新的产品保持连接。此外，腾讯各个业务部门里也有相应的市场部人员，他们同样会定期去扫描所在领域最新的产品。
2.超出预期才是真正的考核标准
腾讯所有的考核都需要超出预期才能拿到最高的评分。腾讯内部的SABC考核制度（现已升级为五星考核标准，本质未变），S的意思就是超出预期。在这种制度面前，仅仅在考核期内做得很好、没有犯过错误、完成了业务量还不够，只有那些在完成好本职工作的同时，还做出了一些创新的员工，才能拿到最好的评价。而且，不论是基层员工，还是中层领导，要获得晋升，很大程度上也取决于创新的能力。同样，腾讯员工要想让领导认可，让身边的同事认可，也必须拿出一个超出预期的业绩来。
3.前期立项宽松，上线后看数据
腾讯产品在前期立项时相对宽松，允许各个部门在自主范围内自定义选择项目，这种宽松极大地保证了很多创新的想法不会被扼杀掉。立项以后，领导同样也不会给这些新生项目任何约束，而是保证这些项目有足够的空间去成长，当然在这期间难免会有一些新项目夭折。当存活下来的项目上线以后，腾讯的领导会通过关心项目的数据情况，时刻把握项目的进度，但是在这期间又会有一些项目牺牲掉。所以，腾讯为各个项目仅仅提供适合的土壤，让它们去尽情生长，在这过程中过滤出好的项目，最后推向市场。
4.内部的创新机制
腾讯内部创新机制有一点非常重要，就是来自底层的活力，很多经典的优秀产品都来自最底层员工对自己生活的思考。这些对自己产品的热爱是一个非常强大的创新源泉！
容错机制
当一个团队在快速奔跑找寻新的业务拓展方向时，难免会经历失败挫折。因此，及时给予这些失败的团队以鼓励，让他们能进行持续创新，非常重要。
腾讯建立了自己独特的容错机制。在容错机制下，犯错是被允许的，并且在错误出现之后，企业第一时间做的并不是去追究责任，而是客观地分析失败背后的原因，吸取经验教训，以便下次做得更好。在这里给大家分析几个例子。
产品至上的组织导向
在腾讯的企业文化中，最核心的内容就是产品文化。所以，腾讯所有的业务都在以产品化的方式运营。
产品化一切
“产品化”是腾讯做事、分工和发展的基本思路。它甚至试图将企业的各类业务，无论是内部业务还是外部业务，乃至分工协同（腾讯的各个BG）、绩效考核（SABC做产品的方式考核）、效果评估（绩效考核规则预热、反馈、执行、改进）等，都以产品化的方式进行组织。
腾讯所谓的产品化一切，是把着眼点集中在产品而非环节上。这也是腾讯和很多企业不一样的地方。
在很多企业里面，为了增加资源的复用率，降低管理难度，往往会根据岗位或职责划分资源，各个团队间也会共用一部分资源，如开发平台、复印机等。
再来看腾讯。据不完全统计，腾讯内部有超过2000款产品，虽然真正上线运营的产品远没有这么多，但通过这个庞大的数字可以看出，腾讯内部对各种产品所做的尝试和努力有多大。
尽管产品众多，腾讯却依旧做到了每个项目团队都在以产品为单位相对独立地操作，可以独立地开发、独立地推广及拥有独立的渠道宣传等。而且，腾讯一直坚持一个观点，就是各项资源能不共用就绝不共用。虽然这样会降低资源的复用率，但同时也提高了各个项目团队的灵活性，使大家有足够大的操作空间，进行彼此间无牵绊的工作，从而更加有利于实现产品自身的闭环，达到量化产品的效果。
从2012年开始，腾讯各部门之间开始采用货币化结算、市场化交易的方式推动产品独立化的运作，实现产品之间的合作和交互协作。
要采用这种乍看起来似乎影响团结的方式来实现产品化，首先是基于腾讯对互联网产品需要快速、灵活处理的充分认识；其次，这样做有利于化解内部板结和“吃大锅饭”这类的大企业病；最后，内部的市场化也是对腾讯对外开放战略的支撑，实现了促进内部产品和外部产品的一致化公平竞争。
不仅如此，就连对于内部的支持管理、代码管理、OA办公，乃至于招聘、离职、班车等这类通常由企业的行政部门、文化建设部门或HR部门所承担的基础性服务，腾讯也依然以产品化的方式提供给业务部门。
化其道
通过建立产品化的运作机制，腾讯实现了内部的分层次网络结构管理机制。这种分层次的网络结构最大化地减少了跨部门之间的协作问题，实现了各业务部门的“高内聚、低耦合”。
而如果真正需要跨部门协作时，腾讯则会采取建立虚拟项目组的方式来解决。当然，这些虚拟项目组都是临时性的。
可以说，腾讯内部市场化的运作方式，促进了内部组织的产品化，提高了办公效率，并成为腾讯对外创新发展时的有力支柱。
面向用户，背靠老板
面向用户，背靠老板。这是腾讯各个产品团队做事情的指导思想和习惯性原则。
在腾讯，做产品的指导思想是以用户为中心。一个产品从设计到研发，并不是由老板来决定，而是由团队内部人员通过对用户需求的判断而设计出来，并在开发过程中不断收集用户反馈意见进行产品优化产生的。
在腾讯，无论是普通员工还是高层领导，都在时刻把握用户需求动向，保持与用户紧密的联系和沟通。为了切实贯彻这一理念，就连员工的绩效也是由用户满意度决定的，而不会因为老板的意愿而改变。
而所谓背靠老板，就是指在实际工作中，当遇到实在难以解决的问题时，员工才会去找老板寻求帮助。
做好产品的两个关键仪表盘
在腾讯，无论是基层员工还是高层领导，都极其重视产品的体验和数据。他们觉得，这两项才是企业安身立命的根本所在。
在腾讯会经常出现一个现象，当一名员工做新产品研发的时候，从他的组长、总监、总经理，到总裁，直至马化腾，都会去体验他的产品，然后会在发现问题后，第一时间直接找到其本人进行改进。
每天，腾讯内部的各个团队在上班后要做的第一件事，往往都是习惯性地到平台上去观察数据。如果数据出现问题，相关责任人就会在第一时间收到短信提示，然后立即组织修复数据，保证用户体验和使用的流畅。
可见，在腾讯内部，体验和数据是多么重要的两件事情。为了真正做好这两件事，腾讯又付出了多么大的努力。
充分自治的宏观管理
宏观管理，是一家企业对外展示的最直观形象，往往能让人仅凭一眼或一念便感受到企业的性情和行事风格。
在宏观管理方面，与传统企业的规章化管理制度不同，腾讯采取自由、自治、民主的方式，对由业务单元组成的独立运作单位充分授权。这种组织架构，从宏观上看，就像是一个大三层金字塔。
在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是“总办”，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。
腾讯的总办是一个独特的管理机构，也是企业最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业发展至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。
作为腾讯的最高指挥部，总办由马化腾、刘炽平、刘胜义、任宇昕、James Mitchell、吴宵光、张近东、汤道生、陈一丹、卢山、张小龙等这些高层组成。处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。
从成员的身份可以看出，腾讯总办在某种程度上扮演了投资人和协调人这两个关键的角色。
在开放战略下，腾讯的各个业务部门有点儿像是一个个创业公司。当他们要去开拓、组建新业务，又或是争取更多资源时，都需要向总办汇报。在客观分析和据理力争获得认可后，业务部门才能得到相应的投入。此时看来，总办对于业务部门来说就是一个投资人。
而所谓协调人，就是指当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作，特别是关键业务进行协作时，总办是要站在中间、统揽全局、协调各方的。例如当年的“3Q大战”，为了抵抗信息泄露，降低安全风险，需要多个业务部门跨部门协作。在这种对公司影响重大、需要快速决策推进的场景下，总办会承担牵头人的角色，协调公司的各个相关事业部大力推进各项工作。
在总办下面，腾讯设有七大事业群。这七个事业群的划分更偏重于独立业务单元，并各有侧重。其中，IEG互动娱乐事业群、SNG社交网络事业群、WXG微信事业群、OMG网络媒体事业群和MIG移动互联网事业群承担着公司营收的关键业务。而TEG技术工程事业群为其他所有事业群提供基础的技术支撑，CDG企业发展事业群则负责腾讯的战略发展和战略投资等外延型工作。当然，各事业群之间也会有很多合作，共同组成了腾讯的核心骨架。
事业群之下，是实际承担具体业务的业务部门。它们也是一些相对独立的部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。这些部门通常会承担每年的具体KPI指标，需要定期检视产品数据，同步运营现状。在IEG中负责游戏的部门，习惯自称为工作室。
腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利，就连总办也只是指出宏观的战略方向，比如“连接”或者“开放”等公司级战略，对具体业务并不会过多干涉。所以他们可以自由选择业务方向、开发产品，而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。当然，这并不意味着业务部门的绝对自由，具体的管理工作还是得由业务部门所在的事业群执行。
综上所述，腾讯的每个业务部门在其成为自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司；事业群则是由多家公司组成的集团；而由这些事业群集团和众多投资公司组成的腾讯，则相当于一个互联网世界的帝国。
第2节 让最了解用户的人做决策
在“大三层金字塔”组织架构下，腾讯采用的管理方式——对业务部门最大限度地授权。
腾讯对于业务部门的充分授权，不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面，更包括了其对于产品研发的充分自由。
产品刚立项时，腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间，没有任何流程和规范的束缚，员工可以全速往前跑，产品可以如“草莽”一般野蛮生长。
直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款，例如数据指标等来约束产品，保证其可持续性和健康度。不过在这一监控过程中，业务部门仍然有很大的自由度来自主决策，领导绝大多数时间都在旁观，除非发现问题，才会找到团队给予建议。
尽管在“草莽”阶段团队的压力会很大，因为很多东西需要自己去摸索，但是腾讯的员工有一个共同的感受：这一阶段是整个项目最开心的时期。因为在“草莽”阶段，大家想做什么就做什么，没有人会来过问。但等项目冒尖了，正式开跑起来了，很多管理制度也就来了，像KPI考核、日活用户要达到多少等，领导还会时不时地巡视，让项目避开雷区。
腾讯给予产品“草莽”阶段的生长，和我们提到的“动态运营”如出一辙，不是说在产品生产过程中“一刀切”，硬性规定发展轨迹，而是在初期的时候灵活对待。只有这样，才能真正实现自由与管理的平衡。
第3节 充分竞争激发最大活力
给予业务部门自由度，相当于赋予了他们权利，但优秀的管理在于给予自由度的同时也要给予压力，让业务部门承担起必要的义务。如此，才能真正让产品顶破土层、冒出嫩苗。腾讯给予业务部门的压力，就是竞争。
业绩的竞争
在足够大的自由度下，腾讯的各业务部门，特别是各个游戏工作室之间，会面临巨大的排名压力，如绩效排名、业绩排名等，特别是游戏里面的成绩排行榜。在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会非常拼，尽一切努力去做产品。
人才的竞争
腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动，在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略，即普通员工如果愿意申请调动业务部门，原业务部门只能同意不能驳回。
在员工获得非常大的自由度的同时，各个业务部门的主管则面临着巨大的压力，他们除了要带领团队把产品做好以外，还要给员工足够大的回报和希望才能留得住人才。
同行的竞争
在腾讯实行开放战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力，去打赢与外部竞品之间的战争。
正是这种无处不在的竞争，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。
第9章 教练辅导的微观管理
腾讯是一家务实的企业，这点从它以用户需求为出发点就能看得出来。所以，在微观操作层面，腾讯绝不会含糊，通过教练辅导式的管理方式快速传承着技术和经验，这只憨态可掬的企鹅不断凝聚出更强大的战斗力。
腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分：部门由总经理负总责，位于金字塔的顶层，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到500人。往往，单靠总经理一人，难以实现优秀且有效的管理，于是更多更专业的人被找来帮助管理，也就形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心，这一层级的领导被称为总监。再以下，位于这个金字塔的底层的，是负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。
这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年，对于如何在业务部门中划分中心，也演化出两种方式。
一种比较传统，采用偏职能化，也就是根据业务工种或岗位特征划分，一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。
另一种方式，则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂。为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要把各个部门拆分，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式，如QQ秀产品中心、页游产品中心等。
这种转变可以说是从职能型组织向业务型，或者说是向产品导向型组织的转化，更符合腾讯一贯以用户为中心的经营理念。但这种转变并非一蹴而就，或一纸行政文件便可以实现的。对于某些业务部门来说，甚至是一种从根本上发起的巨变。所以，目前腾讯还处于转型过程之中，是一种介于中间形态的组织结构，也就是新型强矩阵模式。
新型的强矩阵模式是如此运作的：当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。
每个子产品部门都是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理或者开发工程师的层面上，还会继续去向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。
也就是说，这种新型的强矩阵模式兼顾了原来职能化的组织结构，以及新型的偏向于产品和业务的组织结构，但总体上还是偏向于业务的。
腾讯充分授权这一管理制度，在业务部门内部做到了延续。当然，子产品的项目经理还会层层传导自己手中的权力，让每一名员工都有极大的自主空间。
通过这样的组织架构，腾讯业务部门得以实现快速支撑业务发展，同时满足以业务为单位，聚焦到同一个业务上快速调整、快速研发的需求。
第2节 与员工一起战斗
腾讯团队每一名员工都有一位导师，每一位领导都会有很多的“学生”，大家通过“传帮带”的方式传承下来很多经验。当大家一起工作时，经验就会在员工间传承下去，这无疑是一种高效的模式。
由于互联网的业务变化速度非常快，让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。腾讯的员工同样如此，他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来，存在自己脑子里的。这种知识被称为“暗知识”，很多情境下不能准确和体系化地讲解输出。这种情况之下，教练式的言传身教显得更为重要。
同时，教练式辅导的另一个好处就是，大家共同面对层出不穷的问题，不只是“学员”，就连“教练们”也会得到成长和调整的机会，而不是简单地照搬经验。
腾讯在业务部门层面，或更加微观的管理层面都是采用教练式的方式来辅导员工，提高凝聚力、战斗力，从而让管理工作有效地开展，也让经验得到有效的传承。
公司里看似人在管人，实际上更多的是公司在管人，通过建立完善的机制，使管理效率和有效性极大提高。
第10章 用互联网思维做企业文化
腾讯一直秉承内外兼修的理念，把做互联网产品的思维延续到企业内部，用互联网思维来经营企业。
在腾讯，人力资源部门和业务部门一样，始终贯彻公司的核心价值观——一切以用户价值为依归。不论是腾讯内部的业务部门还是职能部门，在做产品或者服务之前，都会集中精力去努力挖掘目标用户最深层次的真实需求，以便做出能够实实在在满足用户需求的产品。正应了广为流传的那句话——真正的用户需求不是说出来的。
经过这种理念的倡导，腾讯要求人力资源部门把“用户”识别到人，进而针对不同的“用户”提供不同的服务和产品。当然，对于人力资源这样的部门来说，他们的“用户”就是公司的员工。
话说得好听，道理也很明显，但最重要的永远是在始终如一以用户价值为依归的理念下，不折不扣地将各项工作真正落实。
以用户思维发现需求
腾讯的管理部门对于员工反馈的问题越快速地进行回复，有时候员工的呼声反而越大，进而让管理部门的压力越大。他们几乎每天都要在员工的督促下，不断完善福利这款“产品”。尽管很辛苦，但这些管理部门的工作人员感觉到自己的工作很有意义，辛苦并快乐着。
通过用户思维发现用户的真实需求，制定出满足用户诉求的制度。腾讯的用户思维早已深入人心，在企业内部发挥着重要的作用。
用产品思维制定政策
了解到用户的真实需求，接下来就是如何制定出满足需求的产品了。
对于企业人力资源部门来说，最主要的一项工作就是制定企业的管理制度。很多企业的制度通常是由高层领导根据他们的管理需要，或参考外部相关制度后制定出来的，大多是一个自上而下的过程。
而腾讯的管理制度恰恰相反，它是自下而上调研总结出来的。在制定企业管理制度时，腾讯的人力资源部门相对于领导的要求，更重视的反而是每一名员工的心声。
任何一项制度，腾讯都会通过采用完整的互联网思维去制定。人力资源部门首先会启动相应的前期调研，进行大量的内部员工访谈，收集大家的真实需求；在此基础上，会根据大家的需求制定相应的“产品”；新制度制定出来以后，并不会马上推行，而是让一部分员工先期试用，人力资源部门也会在这段时间里不断收集这部分员工的反馈意见，并根据这些反馈不断调整优化政策；直到“用户”的反馈达到能够接受的程度，该项制度才会被正式推出。可见，整个制度的制定过程是一个反复调优的闭环，完全类似于互联网产品上线的全过程，通过持续迭代来实现优化。
除了管理制度外，腾讯对于福利、招聘等人力资源部门的工作，同样是自下而上完成，并通过运用互联网产品思维迭代出来的。
例如招聘，当业务部门提出招聘需求的时候，人力资源部门首先会选择多个优质的员工样本，通过建模、扫描分析导出这些优秀员工的成功因素，如逻辑思维清晰、对数字敏感、善于学习等，然后把这些成功的因素推演到具体的行为中，再根据这些行为去决定需要考察的方面、制定面试的问题等，建立起一个系统化的评估模型。通过这种方式，人力资源部门可以制定出一款能够真正满足业务部门需求的招聘产品。整个模型构建过程和互联网产品设计过程如出一辙，人力资源部门会和业务部门反复沟通、确认，不断调整优化，最终形成最佳的模型。
用运营思维推行政策
有了产品，接下来就是如何运营的问题了，而运营正是腾讯的强项。内部的政策产品推出之后，腾讯不会通过“一刀切”的命令强力执行，而是采用互联网的运营思维，以服务的方式柔性地推行整个产品。
在推出新的员工考核机制之前，人力资源部门会制作一个非常漂亮的PPT，到各个业务部门逐个宣讲，让业务部门的员工来了解这些新政策是如何运作的，对大家的益处，以及调整的目的和实际将会产生的效果。同时也不断打消大家的担忧和顾虑，整个过程非常具有柔性。
腾讯希望通过这种方式让每个员工从心底去接受新制度，而不是感觉被强加在自己身上。
有时候，为了增强效果，腾讯甚至会通过企业的各种渠道进行广泛宣传。电梯四壁上、食堂的餐桌上、办公室柱子上，甚至卫生间里都会贴有各种各样的广告。这些做法与互联网上各种产品的地毯式广告十分类似。
当然，对于互联网企业来说，运营不仅包括做广告，还一定要组织活动。腾讯在推出一个新的制度时也会不遗余力地组织各种各样的活动来促进其实施。
腾讯内部有一个口号：永远27岁。
为了让这个口号不随时间而改变，腾讯需要不断吸纳更年轻的人才来到自己的公司。
是的，纵观腾讯的整个发展历程，腾讯员工的平均年龄始终保持在27岁。这就表明，随着原本那些拥有过27岁的70后、80后步入三四十岁，也有越来越多的90后，甚至95后新员工入职，为腾讯注入新鲜血液，不断对腾讯进行着由内到外的冲击。
年轻人总会有自己的想法和风格，比如穿一些“奇装异服”，说话也很非主流，那些90后的年轻人有时候会冒出些连80后都听不懂的话来。
对于这种特色，如果腾讯保持不变，便可能让这些年轻人感觉不适应，甚至就此离开。为了让新员工更好地在企业工作，同时也是为了让自己始终能活跃在年轻人的世界里，腾讯用自己包容的企业文化去理解这些年轻人，并愿意把他们的思想、风格更新到自己的企业文化中，让文化随着这些年轻人的加入不断更新。
比如，腾讯的人力资源部门会把企业制度包装成符合那些小于27岁的年轻人喜欢的风格，用他们习惯的语言讲给他们听，并根据他们的需求进行一些调整。通过这样的方式使企业制度更易于被他们接受。
呵护创新的种子
腾讯非常包容员工的个性，甚至当个性与企业文化发生冲突时，企业还每每以个性为优先去考虑解决方案。
腾讯并没有去制止这些差异化的行为，还极力赞同保留这样的个性，给所有员工以展示个性的空间。腾讯认为只有越多地存在不同，才能越多地产生不一样的想法；如果大家的行为举止都变得一致，恐怕很难有创新的点子冒出来。
这一点就很符合当下年轻人特别是90后新员工的“味蕾”，这些年轻的90后刚步入职场，会非常喜欢腾讯这种对个性的包容，也会非常快乐且快速地融入其中。
腾讯的员工都清楚，只要不触碰公司底线，不影响工作效率，不违反国家的法律，自己的着装、举止、言行便全都不受干预，可以尽情发挥。
腾讯只约束最底线的东西，也称为高压线，绝不允许任何员工触碰的是：故意虚假报账、收受回扣、泄露公司商业机密、从事与公司有商业竞争的活动、违法乱纪行为、打听或泄露薪资等保密敏感信息的行为。
当然，光靠底线还不足以让员工所有的不良行为都得到遏制，所以腾讯采取了一种独树一帜并且行之有效的方法，名为“瑞雪行动”，一项由内部发起的导向型行动，腾讯为之还成立了专门的执行委员会。通过“瑞雪行动”，企业为员工指明正面的导向，让大家共同维护工作环境，形成高尚的价值观，且不会造成逆反心理。
PK是一种工作方式
腾讯告诉我们，PK不只是一种竞争的工作方式，也是一种尊重员工的理念。
和很多大型企业一样，腾讯的员工也是有等级划分的，管理等级或者职业等级。但和其他企业不同的是，腾讯会比较集体性地弱化这种等级的差别。在腾讯，员工的等级其实更多时候是一种荣誉和对能力的认可，与权力、地位等的联系并不那么紧密。
所以，在腾讯即便是一名普通员工与一个T6（号称首席科学家）的最牛技术人员一起开会，也可以平等交流。T6不会有任何架子，那名普通员工也不会有任何心理压力，完全可以畅所欲言。
腾讯之所以要集体性地弱化等级，就是希望通过削弱权威为每位员工创造发言的机会，这样才能让更多不同意见得到发表和重视。
每位新员工入职之后，会获得公司发给的1000个Q币，以体验不同产品。不过体验完以后要做一个产品体验的报告。在报告过程中，即便发言的是一个刚刚毕业的新人，所有领导和所有高级别同事也都会认真倾听他的发言，不会随意打断，并在汇报结束后给予非常及时精准的反馈。那些反馈信息都是从帮助角度提出的，不是一些冠冕堂皇之词。所以即使是领导提的意见，也不会让员工觉得没面子或者害怕，反而能感觉到领导对自己的关怀。
腾讯也经常会制订一些变革方案。这些方案大都不由专家制订，而是通过PK产生的。无论在开会还是在讨论之前，大家随时随地都可以PK一下，判断这个方案怎样做才会更加优秀。在PK过程中，方案的每一个流程、每一个细节都会被关注。
以产品经理为例，其部门推出的产品每次都需要先后和产品组内、交互设计、视觉设计、业务负责人、研发、市场、运营反复PK，反复打磨，才能拿出一个体验很好的产品。
互联网产品的特点是具有高度的不确定性，而腾讯的这种PK文化正是应对不确定性的一剂良方。通过PK的方式可以避免常见的个人考虑欠缺的情况，也能给大家更多的信心，起到互相帮助、互相包容、集思广益的作用。
腾讯的这种已经让员工们习以为常的PK文化，其实是一个自下而上取其精华、去其糟粕的过程。
深入骨髓的用户洞察
腾讯的产品，无论是明星产品还是普通产品，都极其重视用户洞察。各产品业务团队每天的工作就是通过用户洞察来发现用户需求，然后努力去践行，不断满足用户需求。
腾讯对于用户的洞察可谓深入骨髓：
（1）腾讯的用户洞察能力经历了长时间的2C业务市场检验，沉淀下丰富的经验，并通过内部人员流动，让这些经验在腾讯内部得以传播，得以传承。
（2）业务和管理的严格区分。腾讯项目的管理层主要负责让业务跑起来，而具体业务的运作会让专家和内行来掌舵，管理人员对业务的干预较少（腾讯很多管理岗位的领导也都是从一线业务成长起来的，具备相关的专业能力，甚至是行业专家）。
大家都知道做产品要做用户调查，但是很多团队是一种敷衍的态度，做的产品实质还是产品经理想要的产品，不是从用户角度出发做出的产品。腾讯的产品，除了邀请用户到公司来调研之外，还会深入到用户家里、单位去调研，实实在在。
常见的用户洞察模式是通过规定动作，收集用户意见，并在记录整理后反馈给业务人员。而腾讯的用户洞察除了“规定动作”外，还有很多“自选动作”。
腾讯推行的是全民运营，即不仅仅是运营团队才做用户洞察，相关的产品团队、设计团队、研发团队，甚至是各级领导都会主动接触用户，收集用户的第一手信息，以便有效避免多级传输后的信息折损，100%真实地获得用户反馈信息。
对于“真实”这两个字，腾讯在做用户洞察的时候要求非常之高也异常敏感。因为多年的经验告诉腾讯：用户的反馈信息往往有真有假。
造成真假参半的情况并非源于人为的刻意。一方面因为大部分用户不具备专业能力，难以系统化地、清晰地表明自己的真实需求；另一方面，更为重要的原因是用户的需求往往是短期的，且会随场景改变而快速变化。
互联网企业如果只是简单地直接解决用户反馈的问题，而没有深度了解用户背后的真正痛点，可能就会陷入“头痛医头，脚痛医脚”的循环中。除徒增压力外，更让用户的体验感大幅度降低。
腾讯为了不让自己陷入“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的尴尬，会采用“跳出世界看世界”的方法，在准确翻译和深层次挖掘用户真实需求的基础上，进行更为翔实的用户洞察。此后，再结合自己的产品特性，通过迭代，艺术性地回应用户的真实需求。
腾讯的成功在于，它要求自己的产品团队不只限于了解用户。
事实上，在服务用户、追求卓越的过程中，腾讯走出了认识用户的三部曲：成为用户，懂得用户，超越用户。
“成为用户”是互联网企业取得成功的大道至简的秘籍，最简单、最直接的方式就是天天使用自己的产品。只是，很少有团队能够日复一日地真正做到位。因为大多数产品经理更沉醉于如何把产品按照自己的想象做出来，把自己的意愿强加在用户身上，陷入了“我认为用户需要……”的黑洞，从而不自觉地忽视了用户看待这个产品的真实态度，最终导致产品的失败。
懂得用户
“成为用户”只是互联网经理走向成功的第一步，但如果无法真正迈出“懂得用户”这一步，就永远只能止步于“优秀”之外，难再成功前行。
很多员工在入职的第一天，腾讯会把他们安排到客服部门去接听咨询电话，目的就是要员工通过接触不同的问题来了解自己即将面对的用户群有多么复杂。而这种复杂性，绝对不是产品经理在眼前和周边的生活中可以遇到的。
腾讯客服经常会面对一些很“小白”的问题。比如，“浏览器是什么”“APP是什么”“我该点哪里”“在哪里改密码”“怎么付款”“我没有银行卡怎么办”“我家没有Wi-Fi”“我的流量只有30M”……
对于产品，业界有“小白定律”一说。所谓“小白定律”，就是指现在的互联网行业，特别是无线互联网行业，如果不能满足“小白”级别用户能够轻易使用产品的诉求，捕获他们的内心，就很难取得成功。
事实上，即便是高端用户，对产品和服务也有懒惰的趋向，更愿意采用简单、直接的思路去使用产品。“傻瓜”相机曾经风靡一时，就是这个道理。
于是，对产品经理的要求也就从“成为用户”，变成了“成为小白”。
专业，有时候反而成为产品经理的思维束缚。只有那些能够迅速成为“小白”的互联网经理，才是优秀的人才。
需求挖掘者
绝大多数时候，用户并不会把问题直接反馈给产品经理和产品提供商。可能因为大发雷霆，怒而离去；也可能因为产品设计非常复杂，让用户无法把心声传达出去；当然，还有很大一部分沉默的用户会选择就这样算了吧。
有些时候，用户大概会通过其他渠道，如微博之类，把自己遇到的问题爆料、吐槽出来，对产品或服务产生巨大的负面影响。
有鉴于此，腾讯推出了著名的“千百十”法则，即要求每个产品经理每周至少去看1000个帖子、100篇博客、做10个用户调查。看起来似乎有些简单粗暴，但其背后的寓意却非常明显，就是要求产品经理通过这种方式，主动收集真实的用户反馈信息，挖掘出产品的问题。
这种主动出击的方法，与做传统产品的企业大多采用400电话或者客服网站等待用户反馈的方法有极大不同，也是互联网作为新兴产业，以用户价值为依归的具体表现。
挖掘出问题之后，仅仅及时解决问题还远远不够，只有深入分析产生这类问题的深层次需求，以及探索发生这种问题的使用场景，从根本上加以解决，才是产品的制胜之道。
在腾讯，当用户投诉一个很不常见的问题时，常会由产品经理代替技术人员直接与用户沟通，主导解决问题，了解操作路径、使用习惯及触发的信息，等等，进行问题定位和深层次挖掘。
通过蛛丝马迹准确获取与产品相关、与用户相关、与操作相关的真实信息，再大力挖掘信息背后的原因，掌握用户的使用习惯和使用心理，并最终优化出符合用户诉求的产品，是优秀的产品经理必备的技能。
超越用户
要给用户更好的体验，不仅需要懂得用户，更需要超越用户，比用户更懂用户。
永远不要以为自己已经很懂用户了
超预期体验
在互联网行业里，“极致体验”一词常被大家挂在嘴边，但总是说得多、做得少。迄今为止，能够给用户带来优秀级别体验的产品都不多，更谈不上什么极致了。
腾讯则有着自己对于“极致”的理解，那就是——超预期。腾讯认为，想要带给用户极致的体验，就不能仅仅满足用户的诉求，更要超越用户的预期，带给用户意想不到的体验才可以。
运营
运营部门一般要承担产品上线后的用户运营、活动运营和渠道运营等工作，伴随互联网业飞速发展，更多、更新、更有力的运营手段层出不穷。
建立规则：让产品自转
一家企业的运营部门之所以常常被忽略，是因为他们为用户提供的服务往往具有“润物细无声”般的隐性属性，仿佛一切都是理应如此。相对于此，产品如何能满足用户，具有帮助用户解决哪些问题之类的功能，则属于显性属性，更会引起人们的关注。
我们知道，腾讯的产品很受用户欢迎，收入在BAT级别的企业中也首屈一指。但是腾讯的所有产品，甚至包括QQ、微信等国民级平台类产品，也并不是“天生”就有多么优秀、生存环境多么优渥，它们之所以能取得成功，很大程度上是要归功于运营团队持续而成功的努力。
运营产品方面，腾讯有一条非常重要的经验，即善于建立运营规则，并要让用户按照规则去活跃地使用产品，进而营造出一条健康的生态链。
腾讯建立的运营规则具备以下这样几个特点。
少即是多
腾讯会把自己的运营规则设置得非常简单且通俗易懂，目的就是让用户容易领会、把握，并在日常使用和商业实践中也乐于实施。
让用户服务用户
腾讯的运营团队为用户搭建起一个沟通平台，让那些比较活跃的用户在这个平台上唱主角。如此一来，不但调动了这部分用户的积极性，主动维护规则，保证产品服务正常流转，更让他们在娱乐的过程中“顺带”着服务了另外一部分用户。
让用户服务用户，本质上是要很好地激发出用户的成就感、荣誉感和对于虚拟收益的追逐欲望，唤醒一部核心用户的热忱，从而带领更多用户忠诚地围绕在产品周围，不离不弃。
动态规则
本质上来讲，动态地应对用户的需求，艺术地匹配对应版本的气质和调性，做到到位的运营需要审时度势，以及不断地动态调整。
打造口碑：让产品在用户之间疯传
腾讯对产品的口碑异常重视，所采取的策略也非常主动。它在打造口碑时善于抓住关键角色，包括种子用户和意见领袖，用多种方法维系双方的感情，达到以点带面的传播效果。
在传播的核心节点上，意见领袖是异常重要的角色。
起初腾讯做产品的运营思路是“抓大放小”，即以满足大部分“小白”用户的需求为工作重点，放弃少量其他用户的要求，希望以此来实现产品的不断传播。
然而，很快腾讯就发现了自己这个思路的弊病，在此过程中，虽然他们确实得到了很多用户，但同时却陷入被少部分高端用户诟病的境地，产品的进一步传播也因此被阻碍。
于是，随着对于口碑的重视程度在腾讯内部被提到空前的高度，他们也开始关注那些曾经被遗忘在角落里的少部分用户的使用体验。
适度留白：保留运营空间
如果一个产品单纯依靠版本内容去拉动用户数量，那么这个看似丰满的产品不仅会受限于自身的内容质量和更新速度，也会压缩自己的成长和运营空间。
所以，腾讯在开发产品的时候，把注意力都聚焦到核心功能上，让产品在某一领域成为精品，同时把部分工作留白，充分发挥运营作用，用“四两拨千斤”的巧劲儿取得非常好的效果。
腾讯就是通过在建立规则、打造口碑、适度留白这三个方面能人所不能，实现了产品自我的运转。
做运营的时候，腾讯最重视的一件事就是迅速、及时地收集用户的反馈信息。
腾讯内部有一条非常朴素的“千百十原则”，即产品团队每个月必须做10个用户调查、关注100个用户博客、收集1000个用户体验反馈。
这条原则的核心，就是要腾讯的产品团队抓住互联网产品本质，用大量时间倾听用户的想法和呼声，并将之及时反馈到产品下一个版本上，不停探索并满足用户的需求，在“用户反馈——快速改进——再反馈——再改进”的循环过程中不断完善产品，驱动产品开发。
运营驱动的宗旨：让数据说话
腾讯内部对业务数据异常敏感，在运营过程中一早就建立起严密的数据体系，运营经理可以根据这些数据背后隐藏的信息，挖掘出对产品有用的信号，并从中洞察到用户的需求。就连业务团队的每次PK，都要用数据说话。可以说，腾讯大部分用户反馈就是通过这些数据获得的。
腾讯对自己的产品数据有一套非常严密的监控体系，具备三个特点：
一是体系完整。腾讯数据监控体系包括了实时的经分数据，即每日产品经营分析数据；灵敏的异动监控，即数据发生异动时的有效监控，一旦数据超过阈值，就会发送给相关负责人快速而有效的通知；完善的权限体系，即不同角色、不同业务范围的“腾讯人”都能快速查到自己所需要的数据。
二是数据实时呈现。系统数据实时更新，并按照多种周期，如日、周、月、季度等进行统计。
三是方便易用。数据的展现载体分为PC端和移动端两种，而且不仅仅以枯燥杂乱的数字形态展示，系统还会把这些大量的数据转化成图表，方便获取人及时读懂信息。
通常腾讯在做数据运营工作时主要按照数据埋点、数据采集和数据分析三个步骤来执行。
首先要进行数据埋点。运营经理在产品早期的时候，都会在关键用户路径上进行数据埋点，形成产品数据、平台数据和外部数据。产品数据包括产品运营数据和产品市场数据；平台数据包括产品间交叉数据和腾讯平台行为数据；外部数据包括可直接获取的外部数据和外部合作数据。
其次要进行数据采集。不是指单次采集，而是要对用户的全生命周期进行采集。生命周期是指一个用户从开始接触产品到离开产品、与网站彻底脱离关系的整个发展过程。
最后也是最重要的工作，就是进行数据分析。运营人员要结合运营目的，对提取的数据进行数据挖掘和分析，通常会采用验证假设和探索结论这两种方法。
验证假设是指运营经理事先对产品的不同数据表现进行假设推断，再反向挖掘数据，去证实或证伪这个假设；探索结论是指运营经理对未知现象的多重可能性进行探索，结合数据去查找原因。
然而，不管采用哪种方法进行分析，运营团队都会因此而掌握大量宝贵的数据信息，作为决策依据直接指导团队进行产品的改进和优化调整。
运营驱动的撒手锏：运营产品化
所谓运营产品化，就是指将每个产品在运营中都可能需要的内容提早内建在产品中。
例如，运营所需的用户关系链就是一项。腾讯会将其内建为公司级的运营模块，任何新的产品团队都可以通过接口直接调用，快速实现好友关系链的内建，免去了新建的耗时。
同时，腾讯还根据不同运营目的，在产品内部植入相应的功能，如配置一些不用停机就可以上线的模板性质的功能和道具，在节假日或突发情况时，只要稍做更改就能直接使用，达到灵活配置、快速响应的目的。
此外，腾讯还通过技术手段，把那些使用和操作门槛比较高的运营工作，如反垃圾留言、防刷屏幕、有效低俗内容限制等，都内置到产品内部，实现其产品化。
腾讯通过一系列的运营产品化，使运营团队工作效率得到极大提升，满足了自身庞大产品线的需求。
透明胜于沟通
除了产品的运作机制和团队的协作机制外，为了实现多人员的高效协作，透明也显得极其重要。
何为透明？这是指团队中全体成员要把自己的工作信息，包括进度、问题等，积极主动地告知身边的同事，而不是被动地等待去同步。
透明是一种更深层次的沟通，它用广播的形式，实现了信息的快速对齐，有助于团队的高效运作。
腾讯内部一直秉承透明的理念，让各团队信息都能得到及时共享。那么，它是怎么做到的呢？
