这本书出版于2012年，这段时间才看到有种相见恨晚的感觉，回过头来，现在已经做的不错的airbnb、uber、知乎等，甚至是现在做的很好的一些个人公众号，都是充分认识到了“认知盈余”这件事情。
全书共7章，按照顺序我理解的重点内容和非重点内容梳理一遍。
第一章 当自由时间累积成认知盈余（可快速浏览）
什么是认知盈余？
因为8小时工作制，人们每天会有8小时的自由支配时间。人类有消费（接受信息）、分享（传播信息）、创造（提供新信息）的需求。在以前人们只在电视机前进行消费，而如今，大量受过高等教育程度的人们可以通过互联网进行分享和创造。如此多的盈余时间如果能够被利用，将成为人类社会的宝贵财富。
什么是媒介？ 媒介涉及到商业的集合，从报纸杂志到广播电视，媒介用特殊的方式来创造素材、用特殊的方式来赚钱。
我们平衡消费与创造和分享的能力以及彼此联系的能力，正在把人们对媒介的认识从一种特殊的经济部门，转变为一种有组织的廉价而又全球适用的分享工具。
参与是一种行为，它让你觉得自己的出席很重要，让你在看到或听到某些东西时觉得自己的回应也是活动的一部分。当群体足够大时，不可预知的可以变得可预知。
第二章 工具赋予的可能性
什么是媒体？媒体被重新定义为：社会的链接组织（connective tissue）我们不是在消费媒体，而是在利用媒体。
当某项资源稀少时，控制该资源的人会觉得资源本身很珍贵，而不会停下来考虑该资源的价值中有多少是由于资源稀缺造成的。
第三章 无酬的动机
动机分为两大类——内在动机和外在动机。内在动机能让行为本身成为一种回报。而对外在动机来说，回报来自于行为之外，而不在于行为本身。
内部动机往往出自“自治”（决定我们做什么和怎么做）和“胜任感”（能够胜任我们所做的事），通常工作的难度处于自己能力范围的边缘时最容易产生胜任感。当钱被用来作为志愿行为的回报时，它会降低志愿者贡献的平均劳动时间，即外部动机将驱逐内部动机。
第四章 “我们”为“我们”创造机会
新行为都有两个共同要素：一，人们有机会在鼓励内在动机的方式下行动；二，这些机会在科技的支持下变得可行，但机会本身是人造就的。这些点滴的新举动，是人类作为设计动物，对更古老生活方式做出的延伸，而非取代。
市场对素不相识的人之间进行的慷慨互动持支持态度，而并非打压。也就是说，在某种社会中，一体化市场交易越少，其成员之间匿名互动的慷慨程度也就越小。市场并非与集体分享格格不入，市场逻辑实际上增加了人们慷慨的与陌生人进行交易的意愿，部分是因为这就是市场运作的规律。
人在社会环境中的行为会有所节制，会表现的不那么自私。
团队承担大型任务有很多种方法，其初级机制有两层：
1. 私人部分，只有在能够组织起执行这项任务的团队，并且其所获报酬不低于市场价格的情况下，它才能被完成（公司的世界）。
2. 公共部分，在这里，即使不会得到经济上的补偿，雇员仍能胸怀责任感共同为具有高认知价值的事情工作（政府和非营利组织的世界）。
人类最激烈的政治争论之一就是如何有效地平衡这两种模式的竞争价值。
社会生产本身也面临着挑战，这个问题是无解的，只能用各种妥协来化解（管理的灰度）。其中一种帮助团队参与者增进合作能力的办法，就是共享文化的创建和维护。
第五章 这是一个创造慷慨文化的时代
一旦将某件之前在市场逻辑之外的东西标价，它就会彻底被改变。将非市场交易行为标价以后，人们会减少把对方当作可以保持长期关系的人来对待的意愿。利用共享知识的条件包括：社区规模的大小，共享知识的成本，被共享知识的明晰性，接收者们的文化规范。
第六章 从公用价值到公民价值
抛弃旧的限制仅仅是为了给制定新限制清理出空间。
一个群体必须在其自身的效率和个体成员的满足感之间寻求平衡。
分享的按规模划分的4种形式：
1. 个人分享（Personal Sharing），在原本没有任何联系的人们之间进行，是最简单的分享形式，参与者与受益者都以个人身份参与分享活动，从彼此的分享中获益。
2. 公用分享（Communal Sharing），参与性更强，在一个协作的群体之间进行；为加协调的众多贡献集合起来可以创造个人价值，而一个相互交流合作的群体则可以创作公用的价值。
3. 公共分享（Public Sharing），协作群体积极创造公共资源，参与者更为开放，并与新人和非参与者分享创造出来的价值。
4. 公民分享（Civic Sharing），表现为一个群体积极尝试改变社会，在开放性方面类似公共价值，改良社会是他们显著的目标。
第七章 寻找鼠标，世界是“闲”的
方式、动机和机会三者的融合，从累积的自由时间这个原材料中，生产出了认知盈余。
作者将这个过程分为三步：
一、创造新机会
1、从小做起：第一次尝试不可能正确应对复杂的社会互动，或许可以错误的应对。
2、问问为什么：每个人在做事情时都存在不同的动机，这些动机进而创造出不同的参与逻辑。就算知道内在动机是什么，我们也无法预测人们面对给出的机会时会做出什么反应。设计者们常常轻松的幻想用户幻想按照他们的设计如何快乐的使用着服务。这些设计者们应该把自己放到使用者的位置上，用怀疑的眼光来观察用户从参与中得到了什么，尤其是设计者和用户处于不同的动机时。
3、行为追随机会：行为就是被机会过滤之后的动机，即使你得出用户为什么使用你提供服务的结论后，也要保持关注以更好地方式提供用户更容易理解的方式提供这些机会。你不能给他们提供通用的能力，在这样混杂的场面，必须给你的用户提供一个能让他内在动机得到回报的机会，最好及时个人的（自主性、竞争力）又是社会的（成员资格和慷慨心）。用户在多大程度上按照特定方式行动并不重要，重要的是他们对于你提供的机会做出何种反应。如果你想得到不同的行为，就必须提供不同的机会。
4、默认的胜利：对默认值的小心使用可以塑造用户的行为，用户互相交流了一些期望（这种期望必须是用户愿意跟随的）。书中例子：backflip把注意力集中于个人价值，认为社会价值是可选项，而delicious认为社会价值是默认值，so 迅速吸引了大量用户，又能创造更多的社会价值。
二、成长
有2种社会制度：活力和死气沉沉，对于这些制度的最大挑战之一（尤其是制度建立之初），就是去管理成长的动机，因为用户始终与制度互动。
1、100个用户比10个和1000个用户都棘手：最关键的文化方面的转变，小团体可以依靠人情来管理事物，大团体已经有了一些预先存在的文化，需要新用户主动去适应，介于这两种状况之间的转变就是形成文化的地方之间的行为和观点。团队成功关键是最初吸纳的十几名用户能体现正确的文化规范，但是不同的团体对正确文化的定义是不同的。像“负责人市民”这样的社会性项目，需要积极的离经叛道者，没有任何一种用户，也没有任何一种文化适用所有的文化。当拥有100名用户或者1000名用户，初始的文化还是能发挥作用的。
2、人各不同，人越多差异越大：用户在面对很窄的选择面时，行为会趋同，但是人人都可以成为媒体，媒体又帮助协调从前的受众，兴趣排列组合便会眼花缭乱（米尔佐夫原则）。广播系统里团体越大，越多行为汇聚到某一平均水平上。在参与系统中，最活跃与最不活跃的用户行为随着总人数的增加进行明显的区分。系统越大，核心与边缘团队之间的差异就会越彰显。
3、亲密度从不扩大：小团体里，每个人可能紧紧相连，但是随着系统的扩大，这种可能性小时。一些参与者变成了观众，或者人们形成了各自小型的，相互重叠但依然亲密的团体。任何大规模驾驭认知盈余的服务都会面临此消彼长的关系，大量用户、活跃用户群、志同道合的用户群，三者中，只能其二不能同时拥有。
4、支持型文化：用户愿意亲自执行规则，因为一旦违反规则，管理员会接管权力并强制执行，so 执行规则的意愿实际上减少了管理员在执行规则上的精力，因为用户群都愿意在中间协调，并对可以指望的可以预料到的支持心知肚明。
三、根据用户不断带来的意外做出调整和不断学习
很多的产品设计初衷都不会得到很好的体现，反而在这个过程中不断的学习，不断的调整中生存下来。 三、根据用户不断带来的意外做出调整和不断学习
1、学的越快，适应越快：长期学习，短期反应快速，详细请参考腾讯的产品开发。
2、成功比失败带来更多问题：计划具有局限性，不能完全代替经验。用户从来不会按设计者的预期行事，潜在问题不计其数。如果你对可想象得出的问题进行防范，这样对用户来说会更加复杂和难以坚持。要想解决难题，必须先遇到难题，提前对成功的后果进行防范会大大减少回报，一般来说勇于尝新，敢于迎接相继出现的困难，比在没有遇到任何问题的情况下闭门造车更有效。
3、明晰即暴力：文化不是靠命令产生出来的，在认知盈余的底盘里，命令几乎没有用处，任务的关键是要去创造一种人们愿意去做事的环境。工作小组的管理难度会随着规模的扩大而加深难度，问题一出现就着手解决，就意味着不要等到非常需要时才去采取措施，非常多的规章制度就是慢慢建立起来的。只有当积累了足够的价值使得负担有所值后，群体才会容忍治理，因此这些规则的责任只能是跟随，而非引导。
4、尝试任何事，尝试每件事：产生作用的社会服务有一套内在的逻辑，但你要让这些社会服务有机会产生。
