文/享动365
管理的三个层面：管事，关注任务；管人，关注团队；管心，关注文化。
一、管事，关注任务
1、科学管理
亚当斯密的《国富论》中一个重要的研究就是如何提高劳动生产率。
分工是提高劳动生产率的基础，没有分工就没有组织。
分工可以提高劳动熟练程度
分工可以节约从一种工作转向另一种工作所损失的时间
分工促进机器的发明，方便和简化劳动，使一个人能做许多人的
举例：
“第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断。这样，每人每天能制造出四万八千枚的十分之一，即四千八百枚针，但是，如果他们都各自独立地工作，那么他们之中无论是谁都绝对不能一天制造二十枚针，也许连一枚针也制造不出来”
古典管理学之父泰勒的《科学管理》继续深化研究如何提高生产效率，解决工作中“磨洋工”的问题。
通过管理科学化，研究每一套动作的精确时间，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善操作方法，制定工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化，得出一个“一流工人”每天应该完成的工作量，这样管理便有了参照标准。
2、制度标准
只凭兴趣和情绪做事情，没有清晰制度流程的指引，无法控制结果。
大家都知道海尔的服务做得好，很重要的原因是其设置了可操作的服务制度及标准。
举例：
海尔星级服务标准，服务规范：一出示、二公开、三到位、四不准、五个一。
一证件：上门服务出示“星级服务资格证”
二公开：公开出示海尔“统一收费标准”、公开一票到底服务记录单，服务完毕后请用 户签署意见
三到位：服务前进行“安全测电”并提醒讲解到位、服务中通电试机并向用户讲解使用 知识到位、服务后清理现场到位
四不准：不喝用户的水、不抽用户的烟、不吃用户的饭、不要用户的礼品
五个一：递上一张名片、穿上一副鞋套、配备一块垫布、自带一块抹布、提供一站式通 检服务
3、监督控制
监督控制是管理过程中很重要的一环，员工不会做你想要的事，只会做你要检查的事。
日报、周报、月度总结、年度总结、绩效考核、审计、稽核、内控合规，这些都是为了确保把事情做正确。
举例：
很多公司甚至聘用外部的监督者——神秘顾客
某连锁快餐：
检查环境美观整洁：店外指示牌/招牌及灯饰/灯箱清洁无污垢, 店外门口灯光亮度适合门前人行道没有任何油渍，垃圾(包括纸屑， 口香糖残渣等），积水或其他任何不清洁的地方，用餐的塑料盒清洁无破损，洗手台墙面和地面清洁和所有设备（洗手台，隔板，镜子等），没有污垢或积水……
二、管人：关注团队
1、发挥优势
用人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不可用之人。
盖洛普路径，发现优势是公司业绩增长的源动力。优势是持续的、几乎完美的工作表现。
优势的构成：才干/天赋+技能 + 知识。
天赋，是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式。知识是know why，技能是know how。
发现每位员工的天赋才干，匹配与之相应的工作，激励培养，并打造成明星员工、明星团队是每位管理者最重要的职责。
2、有效激励
马斯洛层次需求理论：人其实有无限的潜能，会创造无限价值，关键就是要满足人的需求。
人的需求有五种：生理、安全、交往、尊重和自我实现，这五种需求是由低向高递进的。
强调人的需求是由低向高递进的
未被满足的最低需求最有影响力
已经满足的需求，不再有激励的效果
3、强调赋能
现代管理学之父彼得·德鲁克：将过去200年的组织创新总结三次革命：
第一次是工业革命：核心是机器取代了体力
第二次是生产力革命：从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念
第三次是管理革命：知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。知识工作者是否努力很难被直接观察和测量，管理的重心转向激励。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新
阿里巴巴副总裁曾鸣提出第四次即“创意革命” ：在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。
在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力来自于创造带来的成就感和社会价值，自我激励是他们的特征。
他们需要的不只激励，更是赋能，也就是为他们提供能更高效创造的环境和工具。
公司平台化，管理者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。
三、管心：关注文化
1、使命愿景
使命表述了企业存在的意义，是公司除了赚钱之外存在的根本原因。
使命解决了三大问题：
我们是谁？
我们是干什么的？
我们为什么存在？
“利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。” ——《基业长青》
举例：
沃尔玛的使命：使平民大众有机会购买富人购买的商品
迪士尼的使命：给人们带来快乐
愿景是描述企业的目的，是组织肩负使命而希望达到的未来图景，鼓励人们朝着共同的目标努力。
“如果你想造船，先不要去雇人收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对海洋的渴望。”
只有文化才能让志同道合的人走到一起。
一个价值观、使命感吻合的文化才能让人才慕名而来，聚在一起，创造奇迹，因而组织的核心职能演变成文化与价值观的营造。
举例：
迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司
联想集团愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
2、行为内行
将公司的理念文化，通过制度文化等，最终落实成为行为文化。
管理者要成为像牧师布道一样的企业文化传播者。
在大多数企业，文化只是口号、标语。口号只是形式，落地才是关键，持续的传达至每一位员工并在日常中奖励巩固固化才是真正的文化（eg：沃尔玛通过工具册、口袋书、文化墙等各种形式将文化传至每一位员工，并通过微笑卡进行鼓励巩固等；谷歌为员工提供非常好的福利，鼓励员工自己选择感兴趣的研发项目，10%的自由支配时间）
“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励的方式巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值”——杰克·韦尔奇
3、无为而治
德鲁克：优秀的公司，总是简单单调，没有什么激动人心的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成了例行工作了。
每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是 “甩手掌柜”。——海底捞张勇
无为而治应该是每位管理者追求的最高境界，当公司有了科学管理的基础，能够用人所长，并培育了赋能文化的土壤，行为文化与理念文化高度一致，无为而治的最高境界便有了可能。
