摘要｜ 通过这门产品课学习战略、产品策略、运营策略的方法论与实践经验，将市场营销、经济学、管理学等学科理论融入互联网，并赋予其在互联网时代的含义。这些互联网里通用的东西，对从0到1思考产品或创业的产品经理很有启发。本文摘取部分内容进行分享，其中一些互联网产品案例、零售业务增长实践也为我平时工作提供了思路。
王慧文作为美团二号人物，曾带领美团从“千团大战”中突围、开创美团外卖、攻下本地生活、抢滩网约车等。老王加入美团前创业经历丰富，是校内网（现人人网）联合创始人、来电网创始人、淘房网创始人。而今从美团退任后当任“互联网+大学”特别讲师，回母校清华开展了这门课。
一、【引子】产品与产品经理
成功的产品不一定是行业第一家，产品经理起了关键作用。07年登场的iphone开始颠覆00年最牛的诺基亚，微信继米聊、TalkBox之后也模仿了Kik却最终获得了成功，搜狗输入法取代了智能ABC，Chrome成功让用户主动下载而打败了IE，仿佛很多成功案例都不是行业内的第一款产品。
产品经理这个岗位是强专用性和强通用性同时存在的。专用性上，如金融和游戏的产品经理在专业技能差别很大。而产品经理的核心能力是关于方法论的，正确的思考方法、正确的沟通方法、正确的工作方法、正确的认知方法、正确的学习方法，如果能掌握正确的方法论，那就具有了跨领域的通用性。
推荐书单：<The Paypal Wars>（支付战争）、《引爆流行》、《精益创业》、《创新者的窘境》、《零售的哲学》。
二、战略
战略是不同时空下投入产出比ROI最高的策略Strategy，而策略由形成决策的洞见Insight及其匹配的行动方案组成。
策略，在一个特定时空里的问题是有效的，但到了另一个不同时空的问题里就不一定有效了。而战略，相对更宏观、全局、更长周期，或许更有通用性。我们可能选择多个业务，在业务中面临多个选择，而不同业务选择就是对企业财务资源、高管注意力、人力资源的一种配置，我们要关注这个配置的ROI。虽然ROI不容易量化，但在上帝视角ROI这个数字是客观存在的。我们可以从几个要素来思考如何衡量ROI：
1 市场体量（TAM：Total Addressable Market）
行业的体量可以说是最关键的要素，很多企业在这一步就已经决定成败了。投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。正确合理的评估市场体量可以尝试以下方法：
方法一：回到人类最根本的需求，整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给社会分工来完成。像外卖，就有被社会化分工取代的趋势。做饭对于家庭规模大的时候是有规模效应的，但随着全球城市化的进展，家庭规模越来越小。从供给端来看，我国人口密度高，配送员一次出发可以带好几份餐，加上手机的普及可以让系统派单调度成为高效可行的方式，而国内电单车成本是全球最低，于是这每一项成本的降低都带来更低的客单价，进而导致市场空间的扩大。总之，这是一种从定性上对市场体量的粗略评估。
方法二：类比法。参考日本，提供社会餐饮解决方案的是便利店，可以用日本便利店的市场体量去测算外卖行业的市场体量。这是对市场体量进一步细化的定量估算。
方法三：根据现有的行业体量和增速进行拟合。这需要行业发展了一段时间才能做拟合，而在发展过程中则需要不断地对齐，反复校正和拟合真实的市场体量，拟合得越准就越有竞争力。市场体量和增速有默认的关系。
在实践中，很多企业在“结果”上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，在“过程”中经常出现的问题是没有做到随时校正自己对市场体量的判断。
2 规模效应
老王认为今天的规模效应是【交易额 / 客户使用量】这个值足够大时所产生的客户体验优势或成本优势，具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。有些生意是具有规模效应的，有些是反规模效应的。总的来说，与人的个体创意、主观能动性关系很大的则基本没有规模效应，比如广告设计就没什么规模效应，但做广告媒体就有规模效应。不同生意形态的规模效应有大有小，有些是指数增长，有些是线性增长，有些是对数增长。
2.1 规模效应曲线类型
指数增长。最典型的是网络效应，最典型的例子是社交网络。像微信，已经占据了一定市场规模，此时做一个软件和微信一模一样基本没用，你的朋友不在里面你也用不了。此时，微信的规模效应即是呈指数增长。
线性增长。例如淘宝，每多一个用户淘宝都能接纳，就增加一点价值，用户与用户之间一般没有负向竞争，淘宝的价值随着规模线性上升。
对数增长。一般是随着规模的上升，到了一定水平后规模效应的增长变缓了。这种曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”。比如打车，双边网络分别代表乘客和司机，同边负效应指负向竞争，一位乘客打到车可能导致到另一位乘客打不到车，一位司机抢到单也可能导致另一位司机抢不到，因为同边资源在同个时空下是有限的。而外卖的规模效应稍微好一些，其同边负效应较低，因为商家的服务能力弹性大，配送员也有较强的拼单能力。也有一些不存在同边负效应的双边网络，例如淘宝的供给非常充分接近于无限供给，用户买一个商品不会影响另一个用户的购买。故上述例子的规模效应排序是：微信>淘宝>外卖>打车。2003年淘宝起价，2010年京东迅速发展，而今拼多多，一直有竞争对手的加入说明了规模效应不够强。外卖方面，美团、饿了么将会长期共存，两者的定位是同质化的，所以拼的更多是服务体验（如配送时长、商家数量、客服体验等）。
2.2 规模效应的范围
全国型：比如WhatsApp、Facebook、微信、淘宝。要和淘宝打一场仗就需要全国开打，进入壁垒就很高。
城市型：典型生意是打车和团购。腾讯的同学有可能团购龙岗的服务区消费，也有可能打车去龙岗，龙岗的司机也可以接腾讯的单子。
蜂窝型：比如外卖，美团在科技园占有率90%和车公庙没啥关系，饿了么也可以在车公庙搞到90%的占有率，一个地方做成了，下一个地方依旧要打地面战。
蜂窝型和城市型的生意，不管是进攻还是防御都是地面巷战，即便是领先者，要进攻对方的优势区域也要逐个蜂窝进行攻克。规模效应曲线和起作用的范围决定了很多生意的市场格局。
2.3 要素的规模效应
上述的规模效应是偏宏观和业务选择的。而在既定业务的情况下，哪些要素有规模效应，哪些没有，哪些要素是反规模效应的，对这些要素的经营取舍、战略取舍、商业模式设计、管理取舍就非常重要了。
品牌的加盟制，有规模效应的要素会留在品牌商，没有规模效应的放给加盟商。单店管理是没有规模效应的，但是品牌和供应链是有规模效应的。所以加盟商只能从麦当劳定义好的产品库里选，且原材料只能由麦当劳紧密合作的供应商来供应；而店面里员工的管理这些没有规模效应的要素就极高给加盟商。像美国的麦当劳、KFC、日本的711、中国的链家，但美日的加盟比例远高于中国。
很多要素之间是博弈关系的，首先要知道各个要素之间有博弈，其次管理能力要强，再次要知道合适的点在哪里，这个点就是试出来的。美团早期做团购时，前文提过团购是一个以城市为规模效应单元的业务，一派人认为多开城市全面开战，会摊薄一个城市的资源，不如集中力量做有限的几个城市。在资源有限、亏损经营的情况下，开多少个城市是合适的？同行开25-30个城市的和开150-200个城市的都输掉了，美团开的是94个城市最终活下来了。如果不考虑其他要素，城市应该开得少，否则资源会稀释导致单个城市里没有竞争力；但还有另一个要素就是营销的规模效应，团购网站的用户当时是从hao123投放的，必须进到前6的位置才会有流量，这相当于是一笔非常大的开销，城市太少则大量的流量被浪费，已有的城市也因为承担太多成本也失去竞争力了。这告诉我们要看不同环节的规模效应，市场营销通常是有规模效应的，除此之外，还有产品研发、资本的规模效应。
3 马太效应
马太效应来源于圣经《马太福音》，“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。
马太效应为什么会存在？是因为我们在很多领域里没法做判断，导致只能跟随看似正确的人或大众的判断，那么这些看似正确的人会利用别人的跟随而进一步获利。于是，我们不仅要认识规律，还要了解规律作用的主体，还要让这个规律为我所用。
如何发挥马太效应呢？举个例子，雅虎起步时是2个年轻人搞的门户网站，同期也有其他互联网公司，雅虎给一个投资商开了200万美元的估值，在当时来说太高，于是投资商犹豫了，但红杉资本很快就翻倍投资了。红杉的解释是，大部分风投的流程走完都要一两个月，但这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有几周时间，2个月的决策时间过后情况可能已经发生翻天覆地的变化了。但如果他们领先投资，就会产生话题效应，“红杉花大价钱投了2个大学生”这个事本身会产生很大话题性，话题本身就会给雅虎带来很大流量，同时进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投这个公司的简历，又导致雅虎产生了人才优势，吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环。
马太效应对早期产品创业非常重要。几乎所有的领域，大部分决策者没有有效的信息、知识结构和判断方法来做出独立判断，所以只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。因此要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。
三、产品策略
1 PMF（Product Market Fit）
最早是Benchmark Capital提出来的，马克安德森发扬光大。这个概念直译是产品匹配一个市场，或者为市场匹配一个产品，老王认为后者更正确。无论做一个多大的市场，最开始都需要找一个更犀利的切入点切入市场，这个PMF选择得越犀利，早期的ROI就越高，成功的概率就越高。但要注意，这是找切入点，而不是最终市场。没找到PMF却在发力，或者找到了PMF却没有发力，都是很多早期公司失败的原因。
找PMF是很难的，创新的扩散模型、STP、4P是帮助找到PMF的方法，其中STP、4P在《营销管理》中用来设计最终目标市场和商业模式的，而这里用这两个概念来寻找PMF的切入点。
2 创新的扩散
在新产品逐渐普及的过程中，用户接受的速度是不同的，所以把用户群按照接受速度划分成了以上五类。
第一、二阶段分别是创新者Innovator、早期采用者Early Adopter。早期使用的人非常小众，产品特点是简单粗暴有效，“简单粗暴”背后的“有效”能实现的前提是在这个特定的时间点有了突破点，出现了这种需求且可被实现，而到了第二阶段，产品的易用性开始重要了。如果你在做一个新的产品或一个新的公司，在这种创新的时候一定要先找到Early Adopter，用正确的细分Segment来找到这类人。如何寻找这类人呢？最好的情况是你自己就是Innovator或经常他们混在一起。在哪里找到这些人很重要，马占凯做搜狗输入法时的一个做法是去看输入法的用户论坛，一个用了输入法后会去论坛里评论的大概率是Early Adopter。
就如iphone做到第四代才大红大紫，一个产品不可能在一开始就尽善尽美，但有一部分用户在产品还很粗糙时就愿意用，此时要优先匹配这部分用户的需求。在随后过程中分清每个创新扩散的阶段，相应的设计产品，以此极大的提高ROI，当资金、组织能力、研发能力都上来后再扩展新的人群，提供更好的产品。
3 STP（Segmenting、Targeting、Positioning）
S是对市场做划分，T是在划分后的市场中选择一块作为目标市场，P是市场和产品（供给端）的认知连接。这个理论简单却有非常神奇的效应，可以帮你大幅提高找到PMF的效率，是重要的方法论。
3.1 Segmenting细分
我们在分析业务却搞不明白时，可以换个坐标系分析一下。坐标系的划分可以有很多的维度，把哪些要素选入坐标系中，会根本性的影响你对这个行业和产品的看法。选对划分要素很重要，引用《金字塔原理》一个原则，不重不漏（文科表达），或者说是正交分解（理科表达）。王兴常说一句话，如果问你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。
举个例子。零售行业里的重要要素包括用户的可支配收入和时间冗余度。①Women，married well or divorced well——有钱且有时间的女性；②Women work well——有钱但没时间的女性，效率型消费。这两种消费方式和所需的产品是完全不同的，效率型的人不能立刻找到自己想要的东西就会很生气，而有钱有闲的人会觉得商场绕一点也没关系。再比如老年人有散步的需求，没有通勤的需求，和上班族对房子的需求完全不同。
3.2 Targeting目标
即使你最终要做的东西是一个所有人都能用的产品，在一开始做产品的时候也必须做市场划分，选择最犀利的细分市场(ROI最高)。
我们做市场划分不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。亚马逊第一天的时候就要做Everything Store，但在切入点上高明地选择了卖书。①书的SKU够多，②美国书非常标准化，③物流仓储上不怕摔压、不怕过期，④早期电商用户都怕买到假货，但盗版书的知识也是真的，⑤客单价不算高，⑥互联网早期用户教育水平较高，与卖书的匹配率很高。当时中国电商网站有当当、8848等，当当切入点也是卖书，但可惜没有抓住时机尽早迭代到Everthing Store；8848一开始就是Everthing Store，但一开始就很复杂的SKU对于早期企业的经营能力是很难把控的。如果你经历过寻找PMF的彷徨迷茫和挣扎，就会理解亚马逊切入点的选择是多么惊艳，这种决策质量从第一天就表明了这是家卓越的公司。
T的选择，要警惕市场空间如果选的太大，同行用专注的战略，切掉你的一块市场就足够养活一家公司。百度是一个通用的搜索引擎，但你不会在里面搜衣服、搜餐馆，因为用户行为已经被其他细分做的很好的app逐渐被迁移走了。除此之外，考虑T的选择要同时兼顾产品设计、营销效率、组织能力、资金效率。
4 4P理论（Price价格，Product产品，Place渠道，Promotion推广）
Price定价，定价决定产品，而不是反过来；这里两者的关系就类似需求和供给的关系，定价影响需求，而产品是供给。Place渠道，最好的情况是STP和渠道产生了共振，比如开发一款二次元游戏，游戏题材和推广渠道都在Bilibili，那么目标用户、游戏题材、推广渠道都高度集中于B站，成功率就大幅提升。Promotion推广比较复杂，举个例子综合把STP与4P包含进来解释：
校内网的前身是“多多网”，是像Facebook一样所有人都能用的社交网站；2005年春天老王思考是不是市场选的太泛了，于是2005年底选择了细分市场上线了校内网，这产生了关键影响。校内网切合学生需求，新生入学时甚至以为是学校官方网站，校内网的注册只有是IP在大学或邮箱后缀是学校邮箱的才能注册，可以选学校的学院专业等，并且把生源地、高中等信息做了聚合和推送。这意味着做完STP，在4P的Product上匹配了产品设计，强化了用户认知；又请了几百个校园大使做推广，学生人群在学校的人群密集集中度非常高，推广成本低，不然对一个创业公司来说面向全国做广告推广也不现实，于是4P中的Place和Promotion也做到了高效。总之，要注意STP和4P的匹配关系，用STP做完选择之后再应用4P制定策略。
四、运营策略
1 分层经营
没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求，不同经营分层的差别很大；如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力。比如火车看似没有同行，但火车解决的问题是移动，所以飞机是火车的同行，且火车里也有高铁和普通火车，有商务座和普通座，有软卧和硬卧。
当消费者对一个品牌的认知不犀利时，消费者对其认可度也会下降，在STP的分层里就会逐渐让出一个格子，让品牌定位更明确的公司占据这个格子。比如飘柔和海飞丝哪个更高端，当大家对此有不同看法时说明它的分层经营已经失败了。原本定位是：海飞丝（去屑，低端）< 飘柔（柔顺，中端）< 沙宣（塑性，高端），如果有一天海飞丝团队偷偷涨价，相应的提升广告档次，或者飘柔降低成本，相应的降低广告档次，随着时间的推移消费者心智就出现变化，二者就逐渐趋同了。
分层经营成功的案例，有Costco会员、亚马逊Prime、麦当劳优惠券。麦当劳优惠券的易用性不高，需要组合拼凑才能省几块钱或获得礼物，这其实是麦当劳扩大用户群的分层经营方法。这种使用体验匹配了价格敏感而时间成本低的用户分层。
2 分类经营
分类就是设计。如果我们队中国互联网行业做分类，可以把公司分成 A【供给和履约在线上的】、B【供给和履约在线下的】。供给和履约在线下的可以分成以SKU为核心的B1、以Locatioin为中心的B2，企业分类具体如下：
A：腾讯，百度，网易，今日头条，微博，快手，爱奇艺，知乎，陌陌
B1：阿里巴巴，京东，小米，品读多，网易严选，唯品会，瓜子二手车
B2：美团点评，滴滴，携程，饿了么，摩拜，高德地图，Airbnb，链家
B1和B2两类生意的基建不同，淘宝基建包括物流和支付，服务业（外卖/单车/打车/点评）是地图。面临巨量订单时，淘宝商家成本是下降的，因为可以大批量生产且库存周转快，而服务业的边际成本是更高的，且时效性要求高，这导致经营逻辑发生根本变化，生产经营逻辑变成了削峰填谷。招商方式也不同，淘宝是全国招商，备选供应商有很多，不需要花太多精力；而美团业务在一个地方的商家智能服务这个地方的消费者，所以每个地方都要地推，所以淘宝招商在杭州（纯线上），美团的招商团队在全国。
A1：Whatspp，微信，QQ；——好友之外看不到
A2：Facebook；——好友之外看得到
A3：Twitter，抖音，快手，Instagram，微博，映客；——所有都能看，关注的人优先看
A4：今日头条，Google，Baidu，腾讯视频；——所有人都能看
以上是根据信息的可见度区分为四类。如果一个产品集成了不同消息可见度的功能，消费者的区分难度就会很大，就如微信和微博做到同个产品里，用户就会混淆，用户体验很致命。产品的核心方法也有区别，张小龙说做产品要用心，而字节跳动是全数据驱动；A1A2主要靠用心，A3A4主要靠算法。而抖音和今日头条也是分开的APP，早期没有因为今日头条的流量大而把抖音集成进去，这些分类设计到了核心能力、资源配置、消费者心智、组织能力
