荐 语

互联网大潮汹涌来袭之际，传统企业能否弯道超车，重新成为新时代的执牛耳者？

20年后又是一条好汉——这不是痴人说梦，先行者已经踏出一片天地。

传统行业的人们有着丰富的行业知识和技能，而且更富吃苦精神和专注力，他们需要学习的是在互联网的环境下，如何打破惯性思维的桎梏，重构新的商业模式和价值链。

在这个时代，每个人都可以书写自己的传奇。这本书，就是告诉你这样一位堪称颠覆者的英雄。

作 者 简 介

宗毅

宗毅，芬尼克兹创始人兼总裁。中欧创业营及湖畔大学一期学员，被誉为传统企业转型互联网成功的企业家。

开创独特的裂变式创业模式，先后创立12家裂变公司，创业成功率100%。裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。

精 华 解 读

以下内容为《裂变式创业》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

第一次裂变——割肉

第二次裂变——换心

第三次裂变——选人

第四次裂变——失控

无边界组织的实践

正 文

第一次裂变——割肉

1.比强大对手更可怕的事情

①你的企业为什么留不住人？

传统的私人企业老板在人事管理上，大多以感情维系为主，小恩小惠为辅。所以私企老板的管理压力很大，一方面监管底下的员工不能偷懒；另一方面盯着所有的人有没有“叛变”的迹象。

最后就可能造成一种结果，所有的下属都不太能干，能干的下属全都辞职当老板去了。

这就是传统组织遇到的最大问题：如何留住核心人才？或者说用何种方式解决优秀人才心里的痛点？这个问题值得我们每一位领导者思考，要知道21世纪最缺的就是人才。

②互联网是传统管理的红色警戒

互联网时代，信息越来越趋于对称。以前老板可以靠信息不对称约束员工，但现在员工利用互联网可以轻易接触到自己想要的资源，有了更多的选择，优秀人才的离职率与日俱增。

互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业员工始终是要创业的，合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来解决现有组织的阵痛，是传统企业老板的心声。

③没有组织机制，未来就没有保障

任何组织在运行中都必须有一套机制来保障。就像一个国家，制度对国家的强盛比什么都重要。所以说组织一定要建立机制，而且机制要在矛盾出现之前设立，不能等到出事了再进行补救。例如你的核心员工想要当老板，这很正常，你需要做的就是在他有这个想法之前就准备相应的制度，给这种员工机会。一旦他提出离职创业，一切都晚了，这对公司而言将是一个不可挽回的损失。

那么在今天，老板的个人利益至上失效，怎样从一个老板变成大家都是老板的转型中让组织平稳过渡呢？芬尼克兹的总裁宗毅为我们提供了解决方法。

2.把员工变成合作伙伴

面对传统企业的困境，芬尼克兹的总裁宗毅锐意创新、果断行动。

在2005年，芬尼公司生产的泳池热泵需要重要的配件——钛管换热器。按公司以往的做法，成立一个新的车间就可以了，但是宗毅想以此为契机，把所有的“蚂蚱”系在一根绳上。

①开始裂变

第一步：抛砖引玉

首先，他将公司的6位高管叫在一起开会，让他们和公司的老板共同出资建立一家新的公司生产钛管换热器。因为芬尼作为天使客户采购新公司生产的配件，提供足量的订单。总之，无论怎么算，公司都不会赔钱。

第二步：软硬兼施

通常投资、参股这样的好事，抢都抢不来，而且还有老板的热情鼓动，但是，作为一个新生事物，他的6位高管却是足够谨慎。没办法，宗毅找到其中最薄弱的环节进行突破，开始游说产品和技术口的人，因为他们更懂产品，对市场的信心也足。在他的软硬兼施下，最后成功说服其中四人投资，成立新的公司。

第三步：“坐地分赃”

新公司成立后的第一年，纯利润就超过100万元。宗毅决定将红利的一半分掉，股东投入5万元的股本，一年后就收回了，这时股东的状态就像坐地分赃一样刺激。所以老板在激励政策的制订上一定要比员工期望的多，要么不分，要给就比他想要的更多。这种激励才能产生足够势能，这为大家充分树立起了信心，以后的裂变创业一呼百应。

所以，裂变创业一定要谨记一个原则：只有各方面都得利的时候，组织才会平和地进行新陈代谢。

②私心是组织变革最大的挑战

裂变创业真正的考验是传统企业老板对于舍得的理解。如果一个好的产品能赚很多钱，但是分给高管们任何一分红利都会认为是对老板腰包的一个打劫。那么，这个老板的心态就是零和博弈。

如果换一个角度想，你的员工要出去创业，你怎么都留不住，并且他对你的公司了解很清楚。但现在只要你出钱，他就给你一个投资的机会，你没有任何损失，反而年年拿红利，这是正和博弈。只有想明白了出发点不同，才能正确理解自私和取舍。

当下互联网社会，草根英雄辈出，每一个人都不甘于人下，创业之心蠢蠢欲动，此时创造一

种新机制，把员工变成合作伙伴是必要的。

第二次裂变——换心

1.想当苹果的富士康

①渠道是制造业难以言说的痛

2009年是中国制造业的转折点。随着中国经济进入了低速增长期以及全球经济的不景气，以外贸出口为主的制造企业业绩出现了大幅下滑。在2009年之后，中国涌现了大批出口转内销的外贸企业，但是很多都不赚钱，原因是销售渠道所限。

传统的线下渠道非常强势，扣点加欠款；而现在的电子商务平台更加强势，不但结算模式和线下一样苛刻，而且还需要厂家出资购买流量，竞价排名，这样利润就更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。

制造企业要自己卖产品、做品牌，听起来就像富士康转型做苹果一样让人觉得不可能。但受累于渠道商的种种限制，芬尼还是决定建立自己的销售通路。自建渠道在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。在新旧时代更替之时，中小企业才有弯道超车的机会。

②互联网可以卖一切

如何解决现实困难，自建渠道，自己卖产品、做品牌呢？芬尼公司设计出理想中的公司模式。这个模式的成立要符合以下四个原则：

· 跨越中间渠道环节、直接面向大众。

· 行业巨无霸不敢轻易模仿。

· 优秀的现金流模式——类金融模式。能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自有资金可以运作。

· 创建一个线上、线下协同的模式。先上吸引流量和成 交订单，线下进行售后服务和活动体验。

理想的商业模式能够落地的前提是有优秀的人才去践行，但对于制造企业，最难找的就是互联网转型人才。所以如何找到有互联网基因的人才，并能够让他持久地创造价值，成为传统企业互联网转型最关键的一步。

2.用钱选出德才兼备的董事长

中国从事制造业的传统企业，面对互联网转型最缺的往往不是钱，而是人才。同样的问题发生在芬尼身上，怎样才能找到有互联网基因的人才？他们想到了一个古老的绝招——用钱来投票！

案例：

2010年底，芬尼举办了内部的第一届创业大赛。为了调动企业内部全员参与的热情，公司设计了一张独特的选票。一是下决心，二是怎样把最合适的人选出来，而且要让全公司全力以赴支持新公司。这张选票的设计并不复杂：

第一行：你选谁？例如小张；

第二行：你投他多少钱？例如5万元；

第三行：签上投票人的名字。

具体的评选方法：

· 有投资资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限。

· 员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%。

· 选民投资的人选与最终竞选胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。

· 竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。

· 获得投资额最大者获胜。

②用人民币选出来的带头人才是德才兼备的

如果你面临这样一张选票，会把钱投给什么样的人？

第一因素考虑的一定是人品，也就是道德水平。比如，如果某员工在芬尼工作中曾经有过污点，收受回扣，这种事情老板不一定知道，但是一定有员工知道。如果该员工参与竞选，知情员工不但不会投他，还会把他的劣迹告知其他选民。原因就在于共同利益的导向会让腐败暴露，最终让公司比较廉洁，这就是民主的力量。

第二因素是经营能力。

因为最小投资额度不是500元，而是5万元。员工投钱都是为了盈利，不会因为你人品好就把钱投给你。最后选出来的人，就具备了两个特征：第一是德，第二是才。只有用人民币选出来的带头人才是德才兼备的。用钱投票是最理性的选举方式，除了可以选出德才兼备的人还有其他好处：

第一，可以避免贿选和拉票。

第二，让母公司的骨干员工尤其是管理层用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。

第三，打破论资排辈。

用钱选人好坏很明显，因为跟个人利益的深度捆绑，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票，最后选出的人一定是具有创业能力的人。

3.芬尼基本法

华盛顿曾说，我能保证自己做一个好总统，但不能保证以后所有的总统都是好人。

裂变式创业票选出来的总经理就算当时很优秀，过几年落伍了该怎么处理？以前可以撤职，但现在职业经理人是大股东，撤起来就不那么容易了。宗毅几番思虑后，在通读美国宪法后，决定学习美国人用制度进行接班人的更迭。

所以稳定的组织一定是高度制度化的组织，每一步的新陈代谢都有机制保证，体制才是决定组织长期竞争力的保障。

2014年，芬尼实施基本法，规定总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届。明确规定了企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年，卸任的总经理可以参与芬尼其它平台公司的竞选。

颁布此基本法后，芬尼又酝酿了两个侧翼来配合基本方法的运行。

第一项，准备成立“隔代学习班”。学习的核心理念就是要把低层级的年轻干部或优秀员工进行集中培训，保证大选时有大量的优秀的候选人参与竞争，不至于无人可选。

第二项，成立弹劾委员会。委员会由几名股东担任，委员会的任务是监控分公司的业绩指标。如果管理团队在第一年完不成指标，则警告一次，如果连续两年完不成指标，就可以申请弹劾总经理，由董事会决定是否撤掉总经理。

第三次裂变——选人

1.参加大赛，思考人生

创业大赛成为公司各种人才展现自己才华的舞台，通过创业大赛，相当于对公司的人才做了一次很好的梳理。

民主和公平不是企业追求的选拔结果，而是通过民主和公平能够让企业不要漏掉一个任何一个可以使用的人才。

①竞选的过程能让你看到公司的秘密

组队

第一，观察哪些人可以出来担纲，自愿出来做老大的人是最具有勇气和魅力的，这是做领导者的前提，不管最后成绩如何，他们都值得重点观察、培养。

第二，在竞选时，下属不会因为你原来位高权重而跟随你，很多平时看不到的东西会显现出来。

抢人

准备竞选期间，是允许互相挖墙角的，你会发现有些人大家都在抢，这说明他具有突出的技能和好的人际关系。而哪个队都不想要的人，就需要详细考察视具体情况而定了。

抉择

对于队员，抉择是很大的挑战，好几队要我，去哪里？这考验一名员工的眼光和心态，抉择是一门艺术。

案例：在一次大赛中，某团队进入决赛，团队老大主动从未进入决赛的队中吸纳一名成员当自己团队的老大。因为他非常清楚，团队赢很关键，但是他自认为没有这个能力。如果输了，自己什么也没有，如果换一个人当老大，要赢了的话，自己最起码是个副总。

学习

竞选前肯定会掀起学习的高潮，例如产品、财务、营销等。这解决了传统企业组织培训的一个弱点，因为这时候的学习没办法得过且过和自欺欺人，决赛时评委提出的任何一项质疑都可能让台下的选民失去信心。

换血

裂变式创业大赛的预赛中，厉害的人一般都在当项目带头人，这样就导致其实每个队都没有特别多的顶尖人才，而且每次只有四个队可以进决赛。这就导致了大量个人能力强，但团队实力不够强的人进不了决赛，这对于那些分散在未进入决赛团队的优秀人才就是浪费，于是就有了换血机制。

所谓换血机制即指预赛时每个队6人，进入决赛的队伍必须淘汰两人，然后在输掉的队伍里吸收4个新人。这个规则考验领导者的狠劲儿，另一个方面又能组建最优质的团队。

讲演

在自媒体时代，团队的领袖必须有能力站台。让自己为企业代言成为芬尼的一个显著的特征。

当企业因为内部PK无形中树立人人想要变得更好的价值观时，害群之马和无能之辈会被自动过滤的，所以传统企业的老板不要总抱怨自己没有优秀的员工，而是因为你没有创造一种员工自我迭代和自我驱动的氛围。

②把团队与时代绑定

在互联网时代，所有组织的迭代周期变得越来越短，应急性战略的制订是企业转型中最重要的组织能力。应急性战略是企业经营一段时间后，因为环境发生变化随之而变所制定出的策略。

芬尼的激励机制不但把团队的利益跟未来的结果深度绑定，也把团队跟这个时代绑定了。

2.不存在能力强但没有钱投资的人

①99%的年轻人没有投资能力

传统企业学习组织裂变通常会遇到一个困惑，公司内部虽然有能力很强的员工但就是没钱投资。

但芬尼不这么认为，因为一个优秀的员工在正常情况下3——5年攒20万是绰绰有余的，如果这些钱对年轻人来说是一个天文数字，要么是这个公司收入很低（收入很低的公司不太适合裂变创业，因为收入低养不起人才）。要么是这个年轻人不会理财。如果选一个连个人理财都出问题的人当总经理，这本身就存在巨大的财务风险。

最常见的一种情况是这个年轻人要买房，手里的现金被固定资产占用，所以没有钱投资。其实，通过买房也可以判断一个年轻人是否具备创业素质和投资能力。成为一个企业老板的前提是首先要分清什么是资产，什么是负债。资产是能把钱放进你口袋里的东西；负债是把钱从你口袋里取走的东西。

②把钱投资在自己身上

年轻人之间财富的差距在于会不会用钱，聪明的年轻人会把钱投资在自己身上，在某个领域当自己的势能足够强的时候，所有的金钱、人脉、资源都会主动跟你靠拢。所以，真正具备创业能力的人一定清楚地知道自己想要什么，在遇到机会时，早已准备好。

3.创业型员工招聘秘密

①老板必须亲自招人

今天企业怎么选人？主动、创意、理想、胸怀、口才、多才多艺是企业要考核的能力，那些不被正统教育重视的能力往往才是关键，这个时代就看谁混搭得漂亮。

所以芬尼对人才的选拔特别重视，老板会亲自抓。要知道老板亲自到学校去招人会让学生感受到这个企业比一般公司更注重人才。

而且，宗毅在台上做裂变式创业分享的时候，那些胸怀创业梦想的学生听完演讲后都会递上简历，真正想要做大事的人相对于金钱更看重机会。

②成功是因为千里挑一

宗毅每年在高校至少要做十场演讲，每一场的人数大概是1000左右，听完演讲后至少有一半的人会递上求职简历，从中选出20名优秀人才进入公司，三个月试用期过后淘汰一半。剩下的10人同其它9场通过的90人在三年后参加裂变大赛，最终只有一人胜出。

企业要想选出优秀的人才，基数就要足够大。就像漏斗一样，粗口要足够大，选择的余地才能广，细口要足够小，才能把劣质的过滤掉挑出最顶尖的人才。

4. 创建一个有信念的企业

信仰不一样，结果也不一样，这也适用于企业组织。

让员工知道这是一份事业，不是一份工作，只有创造一种信念，让员工围绕着共同信念紧紧地聚在一起，才能让团队无坚不摧。

一个有信念的企业要具备几个特点：

· 共同的利益关系。芬尼用核心员工在各个公司交叉持股的方式打造了一个利益共同体。

· 超越小我的社会责任心。一个只会赚钱的企业是不能长久的。

· 领袖的人格魅力。任何一个组织都需要领袖，如果没有一个核心人物，组织的凝聚力永远没有办法聚集。

第四次裂变——失控

1.好产品要从组织架构开始设计

①组织存在决定业务模式

佛经里有一句话叫作“众生畏果，菩萨畏因”。在商业中，“因”就是组织，“果”就是产品。产品销路不畅，更多是组织架构没有设计好，内部利益分割不够清晰，因而就不可能生产出好的产品。

组织的目的是要为了匹配客户的需求，因为一种组织形态只能对应一种业务模式。例如，你想做电商，就一定要使用年轻人，因为网上购物超过95%的都是年轻人。

所以聪明的创业者一定要解决好人和组织的问题，只要人对了，后面的事情都是事半功倍。

② 旧城慢慢改造，新城拔地而起

人老了就会死，这是自然法则，没有人可以违背。传统企业转型，一定是裂变成独立的组织，用新的组织做新的事情。为什么是独立组织呢？有两个原因：

第一，如果不裂变组织，你会动了既得利益者的蛋糕。因为老企业已经形成了既定的利益格局，如果不分开，必然受到旧势力的阻碍。所以，一定是新企业做新的事情，老企业暂时维持不变，等新的企业有了成绩，让老企业羡慕，从外部推动老企业转型，最后形成内部竞争格局。

第二，只有独立组织才有独立的人格。如果一人身兼两个职位，这样看起来节省了人力，但是推动战略转型就是硬伤。除了一个人的精力有限、分身乏术、不能聚焦之外，最重要的是因为他在新的职位会想着自己原有的工作，通常情况下会保护原有工作的利益，而对新工作懈怠。

2. 共享经济模式中的商业创新

这是一个共享经济时代，Uber给了我们启示，我们努力复制这个时代的伟大发明，只需共享，何须拥有。

①共享经济切入O2O的痛

杰里米·里夫金在《零边际成本社会》提到：“这是物联网，合作共赢的经济时代。”零边际成本、协同共享将会给主导人类生产发展的经济模式带来颠覆性转变。

共享经济存在的基础是过剩和盈余，在中国已经出现大量的盈余，劳动力过剩、产能过剩、实体店面过剩，所以共享经济是大势所趋。而芬尼当时的O2O模式与共享经济是相背离的，它让本可以零成本的共享推广变成了一个租金昂贵的实体店铺。

②Uber模式的复制

2015年，芬尼裂变团队推出了中央供暖系统。为了避开O2O的老路，新团队开辟了新的模式完全绕过O2O模式。

因为产品的特殊性，展示的需求很强，所以芬尼团队设计了一个全新的模式：发展天使用户，让房子成为体验店，让用户成为粉丝+销售员。

当每个城市都有了一部分种子用户后，芬尼团队推出的APP就会发挥作用，像Uber等打车软件一样，打开搜索地图，附近的芬尼供暖使用家庭就会全部显示出来，你可以选择预约参观。对于天使用户来说，跟专车司机没有任何区别，根据自己的情况可以抢单也可以不抢单。

这个模式发展到最后，任何用户想购买芬尼的采暖设备，只要打开APP，总有一家体验展示店在你身边。

③共享模式创新

芬尼能够让Uber模式在采暖产品中顺利实施依托于两个重要的逻辑：

第一，大量盈余带来的共享。

第二，移动互联网改变了连接方式，让直销常态化，让同一维度的人可以彼此交互。

我们已经进入了一个共享经济时代，数十亿和数百万组织连接到物联网，从而使人类能以一种从前无法想象的方式，在全球协同共享中分享其经济生活。

3.组织为什么要失控

①自组织具备互联网基因

互联网时代创造了一个词汇叫自组织，它指的是一个平台组织里每个个体之间总是为了获得某种组织资源和组织认同而相互竞争又共存合作，竞争个体之间的合作是松散的。

芬尼设计的组织平台内部的每一家公司都是独立核算，公司之间的业务往来也是经过对公账户。

平台组织就是一个生态系统，只有每一家公司的相对独立才能让企业内部之间保持良性竞争，只有自发的合作才是真正的自组织。

企业为什么一定要裂变？如果企业老板愿意操心，只想埋头经营一家公司可以不需要裂变。但是组织裂变可以让企业老板腾出时间和精力进行战略设计，企业也会迅速扩张。

②让组织具备进化性

进化能不断适应环境的要求，进化能让我们不断超越自身，但对企业领导者来说，进化的潜在代价有可能就是失控，但事实上放弃某些控制只不过是为了更好地利用它。

谁具有灵活的外在表现形式，谁就能获得回报——这正是进化的精髓所在。一副能适应环境的躯体，显然要比一副刻板僵硬的躯体更具优势。

4.突破企业边界

传统组织，为了安全和控制，外部设置界限，使资源封闭在企业内部；公司内部设有科层和分工，让专人干专事，便于内部管理。传统组织向互联网世界迁徙，首先要打破组织的界限。芬尼是怎样做的呢？

职位无边界：平等与民主的滋生地

芬尼在公司内部组织过“扯淡大会”，这是芬尼最高级别的战略会议，参与这个会议的人员都是具有创新能力和思维活跃的年轻员工和粉丝，而不是公司的领导层。

这个会议有几个特点：讨论议题分阶段、多批次。6个小时讨论的议题超过20个。20件事情集中在一个时间段打包讨论，然后落地执行，既实现了决策过程的扁平化，又可以集中执行和追踪，通过参与感派生了多维的组织人才。

在一个开放的平台进行多维度的思考，分阶段决策多个小问题的时候，这本身就是一种路径优化，也是一种群体智慧的单点突破。

地域无边界：年轻员工会爱上公司

对于年轻员工的管理首先要让工作变得好玩，因为他们已经脱离了物质匮乏的时代，大多数人并不会因为钱而就范，但如果让他们在工作中玩起来就会不一样。

人员无边界：产生更多的粉丝

芬尼在公司内部举办的所有活动都是对外开放的，每一活动都会吸引很多粉丝参与，这样就增加了企业的曝光率，也是对企业的宣传，只要选择开放，粉丝就会自动扩散，并产生更多粉丝。

企业无边界：创办超级幼儿园

芬尼在2015年PK出第一任幼儿园园长，一家实体企业为什么要办幼儿园呢？

· 福利比收入更重要，芬尼要解决员工的后顾之忧。

· 社群时代，内容为王，提高芬尼的曝光量、美誉度。

· 教育是全民纠结的热点，幼儿教育拥有最大的受众，并且足够痛的社会痛点。

一个开放的、多样性的、民主性的组织就是一个柔性组织，他能够最大化地适应外部环境的不确定性。组织的目的不是为了存在，而是为了让“生命”更好地活着。

无边界组织的实践

1.疯狂的特斯拉

案 例：2014年，芬尼总裁宗毅驾特斯拉20天穿越5750公里行程，沿途布局16个城市据点，共捐建20个充电桩，从北京到广州的充电之路全线打通，举办了6场大型公益演讲。引起媒体疯狂报道，将一场公益上升到巨大的新闻事件。

在互联网时代，“高大上”和“伟光正”的宣传已经不奏效了，新时代需要口碑相传的社会化营销。

①充分利用口碑

特斯拉和小米一样在传统媒体上的经费投入是0，也没有任何关于传统广告渠道的挖掘。

传播的关键点是靠口碑，尤其是早期采用者在社交网络上面的分享，利用口碑形成动力。只有大家足够热爱，才会形成口碑。当你或者你的作品深受粉丝的爱戴，奇迹就会产生。

②创始人的自媒体化

移动互联网时代，创始人的自媒体化在于给用户提供真诚的温度感、真实的能量，即使展现的这一面不是百分之百的完美。

③找到流量入口

移动互联网时代的标志之一是从以商品为中心到以用户为中心，用户成为最重要的资产和变现的基础。从经营实物到经营用户，实物是手段，用户才是资产。如何获取有价值的用户和传播资源，最重要的就是找到流量入口。

例如，宗毅在打通南北充电之路这件事情本身是入口，他做对了两件事情。第一，通过社群传播，互联网的力量帮助他完成了充电之路并放大了整个事件。

第二，连接到了关键节点。当充电之路行进到武汉时，宗毅和罗振宇在华中科技大学进行了一场4500人的大型演讲。

打通南北充电之路后，公益的感召力引来了无数传统企业家的围观，但真正吸引这些企业老板的是裂变式创业，所以宗毅这个人就变成了流量的入口，他做的每一件事都不断释放着新闻点。

2.互联网大篷车

案 例：

宗毅和易宝支付的余晨在2014年发起了“互联网大篷车东南行”的公益活动。行程4700公里，路经13个城市，做了8场大型公益演讲。

宗毅认为，雷锋是特定时代的特定人物，这个时代的公益要想长久就必须设计一个商业模式，让各方都有收益，形成示范效应，带动他人跟进，带着私心做公益才是可持续的公益。

“互联网大篷车”的使命，首先是为了改变中国的能源结构，推动全新的充电模式，还中国一片蓝天白云。其次是讲述变革和未来，推动传统企业变革、记录时代大变迁。

宗毅的私心，首先是培训员工。芬尼每一位参与的员工都发生了变化，他们第一次感受到不带着任何利益目的性去做一件事能够吸引这么巨大的正能量。整个活动过程都在提升年轻人的策划和执行能力。其次，这也是企业宣传的吸引模式。

因为打通南北充电之路和互联网大篷车等公益活动，芬尼的企业形象在社会上变得很正面，企业的知名度和美誉度也得到有效提升。

结 语

互联网时代，每个人都渴望秘籍在手，独步天下，而裂变式创业看上去有可能成为这个时代的《九阴真经》！

看上去足够的美好：留住想创业的人，利用他们裂变新企业，变成新的摇钱树，哇，宗毅能做到的，我们为什么不能呢？

这是个好问题，拜时代的福，你也不用黑师父、挖古墓，就能得到这么一份真实的武林秘籍，但这不仅需要你下定决心，有自宫般的勇气，而且还要足够的勤奋、笃定、彻悟！

不是有句话叫“条条大道通罗马”，当然更重要的是这句“罗马不是一天建成的”！

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