生病了几天，浑身酸痛，精力被身上各种疼消耗了，脑子没转脑洞也没开，有点才尽词穷。用一个美女图片提提神……（哈哈）
昨天老板召集会议，总体意思是公司现有事业部运作模式下管理平台的改革和定位。因为觉得这是一个需要长期研究和实践检验的话题，就先把这部分内容作个备忘吧，如果哪一天能够成书，也许是个思考触发点。
因为是结合公司现状的记录，未必与行业定义完全一致。
还发现我写的很多文章都是写给自己看的，好像对阅读者不太负责任，需要反省和提升。
管理平台的定义
从公司当前的定义，管理平台主要包括人力资源部、质量部、财经管理部、保密办、行政部等。
管理平台的问题
1.未起到教练的作用
在流程建设、人员培养、财经管理上未有效作好辅导。
2.未起到督导的作用
有令不行有禁不止。譬如由于保密要求某些区域不允许带手机的规定没有有效执行。
3.未做好PDCA循环
PDA做到了C可能没做到，就无法保证效果。
4.核心职责未履行到位
跑腿的多主动做的少，被动接受工作，没有从平台专业化角度去主动驱动工作落地。
一切问题根源在于未深入业务！
管理平台的定位
1.经营管理体系的建设者
2.体系运营的训练者和督导者
3.经营效率的促进者
4.经营风控管理者
管理平台的建议
本质上没有平台部门，都需要深入到事业部中去，参与事业部经营管理。实际上是各个平台部门如何深入业务，只有深入业务才能高效运作。
1.质量部
首先，确保在事前、事中、事后整个过程中，推动大家按照规则按照流程来运作。
其次，质量师是流程和质量专家，不能保证每个人都成为专家，质量师需要理解事业部业务，然后主动组织和牵引事业部专业化运作。
质量师如何深入到业务中去，其实很简单。1）理清事业部有哪些项目以及当前的项目计划，确保计划最新；2）根据项目计划和质量要求，缺资料补资料缺签字补签字；3）检查匹配计划的资料齐套性；4）提供阶段点的输出模板和规则要求，并组织评审。
当然，很多事情也需要灰度处理，因为有些不一定要做到100分，可能60分就行，需要根据投入产出比来定。
2.人力资源部
主要做好两件事情：一是做好人岗匹配，二是做好绩效评估。
HR需要了解员工在业务中的作用和实际贡献，确认工作量是否饱和，岗位与工作是否匹配，绩效能否满足要求等等，结合综合评估主动给部门经理或项目经理提建议。最终可以通过考核来体现，并双向沟通改进闭环。
对于人岗匹配、绩效评估等是需要HR主动来组织的，事业部总裁都是被组织者。
员工在创造财富的同时也成就自己，如果缺少这种意识，该淘汰淘汰，该降薪降薪。
3.财经管理部
重点关注费用、成本、利润、回款。
哪些花费可以给我们带来合同？哪些成本是合理的？过程中控制成本留住利润，推进合同约束交付，才能形成收入，交付之后关注回款。
所以财经管理需要理解每一个项目的这些关键点，要理解业务逻辑，不只是做账务，而是做财务，并主动组织形成经营管理报告。
4.保密办
重点关注密品密件的管理、保密制度的执行，知识财富的沉淀。
5.行政部
如车辆管理、公司各类日常事务。这里不再赘述。
最后强调的是，管理平台部门属于专业岗位，要走职业化道路，当前模式下是矩阵式管理。（合理性再论）
对一个公司而言，平台是永恒的，业务是多变的。要能支撑多变的业务可持续发展，需要职业化稳定的平台。
除了建立日常工作原则外，还要形成作业指导（岗位说明书），确保经营管理能力持续提升。
最后，用马利克六大原则进行总结，说明管理平台的工作方法：关注结果、为整体作贡献、聚焦关键、利用优势、信任、正面思考。
马利克六大原则的详细说明可以参考他的著作《管理成就生活》，或者可以参考我之前的文章《管理成就生活》第二篇 有效管理原则
（注：暂时未添加个人观点）
