一个多月前，丰田老师吉永雅文关于丰田人财育成观的学习笔记总结为：一个核心，两个基本点，四种人，两种经营。
一个核心公式: 丰田公式R+I=P
其中R=Respect尊重员工； I=Invest投资员工；这样才能P=Profit，获取利润。这简单的公式就是丰田的人才培养观。
有一个例子：尊重不是靠嘴，而是体现在行动，丰田的经理走生产线，不允许把手放袋子里或背后，吉田老师自己也有这个小毛病，所以他太太就晚上 偷偷把他所有的衣服口袋子封起来！
丰田认为公司不是牟利的工具，而是培养人才的土壤，人才是第一生产力。如何投资员工？如果大家看过莱克的那本丰田人才精益模式，会有更深的体会, 真正对人才的重视，体现在投入多少精力、时间上。
有这么个经典对话：
CFO: What happens if we train them and they leave?
CEO: What happens if we don’t and they stay?
二个基本点：
好产品，好创意：在丰田内部，反而应该反着读，强调创意先，然后是产品。
创意工夫，外企公司一般叫“合理化建议”，员工提案电池位置小更改等等，不期待员工提一个一年省几百万的创意提案，我觉得这才真正体现员工积极性的一面。
四种人：
人赘：负能量的人
人在：领着脑袋不干活
人才：领导让我干什么 我就干什么 缺少自主思维
人财：真正创造价值的人
翻译用自己的咨询经验为例，提到作为咨询公司，对中国经济发展，触角非常灵敏，当下，制造业不好过，也有些企业家说，我现在的人留不住了，也不好招。
以他的经验，如果深挖这个问题，就会联想到是员工培训少导致品质、直通率差的一塌糊涂导致盈利下降，导致员工流失，经典的恶性循环。
还有个真实例子：老板从德国买千万设备，保全和操作员工培训，全由德国专家进行；60万。 找了些不知名的专家进行培训，八个月就出现问题，最后花了两百万做修理，适得其反。
培养人才：
有些企业为了裁员 导入KPI,但丰田做的是年度目标分解，如果员工的目标完成不了，是前辈的面子问题，前辈必须会帮助下属完成。同时给下属难题的同时，也不会放任不管，而是会关注每一个节点，给予适当帮助。
作为前辈帮助的过程，对双方来说都是培养，因为下属成长的同时，自己也在成长。另外，丰田喜欢采取一对一的培训，十多年了，知识点没有改变。
年轮经营：
Toyota和别的公司不一样的是，提倡年轮经营，其要义就是不盲目追求短期增长，而是放眼长远，以10年、50年甚至100年为阶段，在相当长的时期内，实现企业的可持续发展，四个中长期的战略，注重百年老店的长期目标。
