导语：PDCA即计划——PLAN、实施——DO、检查——CHECK、处理——ACTION，这四个单词的第一个字母。准确地说，就是质量管理工作的过程，即四个阶段：计划-实施-检查-调整。
在管理工作中，做好了计划(P)，实施了措施(D），在现场如何做好检查督促(C)，并恰如其分进行效果评估(A)。从而推动PDCA的闭环形成,是质量管理得以落地的有效保证。
小丽是名年轻的护士长，自护理部在全院推行护理不良事件的PDCA改进以来，她很认真地落实主动呈报，集体讨论，制定措施！可是持续了几个月以后，小丽发现有点力不从心，她仔细梳理了下自已的困惑，瞬间崩溃了：
1.报过的不良事件反复改进仍不断出现；
2.科室有些人不知近期有哪些改进措施要落实，执行力度不理想；
3.科内主动呈报不及时，常要护士长催；
4.护士长不督查就没人查；
5.不清楚到底怎么评估改进效果，尤其改进不理想者；
…
正巧一季度一次的护理不良事件讨论会开了，小丽带着令人沮丧的困惑，参加了这次会议。
会议讲到了目前护理不良事件用PDCA改进中出现的问题，在就个案进行分析时，均不同程度集中在两个环节：
督查质量（C）及效果改进（A）上，具体体现在如下两方面：
督查质量中4w1h缺乏；
效果评价笼统，没有明确达到何种程度E（extent）；
在CA环节，具体的详细要求是这样的：
C阶段：即检查阶段。这一阶段的主要工作是对照计划指标，检查验证执行结果，及时发现执行过程中的问题，也包括成功的经验。
A阶段：即总结、处理与控制阶段。这一阶段的主要工作是肯定成功经验，并将其标准化后加以推广：找出执行过程中出现的问题和最终未能解决或新出现的问题的原因，以便在下一步计划。
比如一例关于病人质疑收费问题并投诉的不良事件。科室集体讨论并分析了根本原因，也制定了可行性措施，然而在督查质量上，却出现了漏洞：执行力度不理想，甚至仅仅是护士长在督查，时间一长，她也由于其它事务而忽略了督查质量。
其实，这是计划中4w1h的落实未细化。即查什么，达到什么目标（what）、谁查（who）、哪儿查（where）、多长时间（When）、怎么查（how）。
对于效果评价，最常见的是出现改进效果好，好在哪儿？不好又在哪儿？没有一个标准可以度量。在此环节中，要引入目标管理的理念。目标的设置应符合SMART原则与可控性结合，共同组成效果评价的要素。S：(Specific)具体；M：（Measurable)可衡量；A：（Achievable）可达到；R：（Realistic）相关的；T：（Timetable)有时限的。
比如减少给药错误的标准化措施要具体到工作流程：双人核对，输液单打印要清晰易辨认。并且以数据形式呈现量化出来，在时间上有限制，比如一月或一季度等。与给药这项工作密切相关，属于护理工作不可控的因素也要描述出来，如皮试假阳性中药剂科关于皮试液配制及判定制度缺失等。
即通过SMART原则与可控性结合，明确改进后达到何种程度E（Extent）。
通过这次学习，小丽才知道，站在管理的角度来讲，自己没有跳出烦琐的日常事务，对“控制”理解不透，尤其是实施的细节的拆分上！针对这个问题，小丽决心在PDCA（戴明循环）中现场改进能力（CD的落实）的管理上明确如下内容：
督查质量(4W1H)
1.明确督查目的及内容；
2.频次；
3.规定督查持续时间；
4.全员参与：护士长负责，并进入其日常事务，让组长带头督查，护士互相督查各自工作质量。对计划实施的参与与理解程度越高，护士的追求感和责任感也就越强，被激发的动力越持久；
6.督查形式：多渠道反馈，比如拍照图像并点评或文字反馈，借助查房，晨会，微信群等；
7.关键词提炼：比如给药错误中出现的“晚夜班、口服药、新职工等”。
效果评价E（Extent）:
1.明确的流程改进：标准化；
2.对于督查中洐生的同类问题：比如给药错误中方式错误变成其它给药错误，如口服，静脉，吸入等，可以按同类分小类问题进行下一个PDCA改进；
3.限定时间；
讨论：
①仅谈PDCA改进，泯灭了不良事件叙述中的叙事意义。不能推动护士主动自发管理。可以在对不良事件实行资源共享，并提炼事件关键词加深印象。并上下级协商共检，下级自我控制，全员参与共同发现问题、解决问题、通过管理过程中的循环往复实现持续质量改进。
②PDCA为问题导向思维，故在推动过程中要突出正向意义，以正向激励为主，变罚为奖、团队协作，多说哪些措施减少了不良事件发生，警惕墨菲定律的心理性效应，其主要内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。即越改进出现频次越多，事件越严重。
意义:
①实施PDCA管理，可以推动从传统的功能制护理（反馈及效果评价欠缺）转向整体护理。
②帮助护士长聚焦，进尔带动护理人员养成及时反馈改进效果，如自查，互相查，组查的习惯.
③提升了管理效率，对护理安全意识的形成有良好作用。
