在杰克•韦尔奇的直接推动下，GE公司引入了许多基于行动学习的人力资源管理和领导力培训工具，如GE公司的“群策群力（Workout）”、无边界组织、公司领导力发展系统（CLD）、业务管理课程（Business Management Course，BMC）等。GE公司的行动学习中以“群策群力（Workout）”最具代表性。
GE公司的“群策群力（Workout）”是一种行动学习的变形。本质上“群策群力“是一种简单、直接的方法论，能快速地精简机构并解决组织问题。具体形式是将来自公司不同级别和职能部门的员工与管理人员组成“群策群力”团队，讨论他们自己发现或者高级主管所提出的问题。讨论中对“我们一贯做事的方式”提出质疑与挑战，挖掘自己的看法并通过分析与评估提出能够大幅度改善组织进程的建议。之后团队在“城镇会议/Townhall”上将建议提交上级主管，再由主管召集所有人员对建议展开讨论，并当场决定是否通过，并将建议交给自愿负责执行并将其完成的“所有者”。
GE公司的“群策群力”基本符合瑞文斯所提出的行动学习概念，GE模式也成为了国内外最为流行的企业行动学习模式。不同企业的行动学习模式的区别主要在于建议的执行、决策是否有高级主管直接拍板的”城镇会议“，以及整个学习过程的周期和时间分配方面。
GE公司的“群策群力”通常从组织“低挂的果实 Low-hanging fruit”着手，即将多余和无效的工作从组织中剔除。如GE公司金融服务集团CFO（首席财务官）起初对“群策群力”不以为然，认为该机构是GE公司内最灵活和层级最少的部门，不会有多少问题存在。但当40人组成的若干小组密密麻麻的指出业务流程问题甚至官僚作风时，这位CFO不得不认真对待城镇会议的决策，结果是当场决策，简化了诸如经费审批流程、软件购买无需经过IT部门的批准、事前制定标准来确定投资的可行性，而不是层层评估等重要流程。
Ulrich等人评价道“群策群力”并不是神奇的万能药，在实施时也不存在“仅此一种方法”、“正确的”或者“完美的”方法，但它却是是一种行之有效的方法，是使得GE“这种组织变革成为可能的‘软件’”。
“群策群力”可用于解决组织中的任何问题、文化变革以及培养领导者。杰克•韦尔奇说“‘群策群力’使我们认识到在公司上层所听到的使人松懈的花言巧语与商业中的现实并不匹配”，“群策群力”为组织内跨层级和职能部门的无边界沟通创造了条件，也塑造了一种类似初创企业的“权力下放行为”，帮助企业创建一种快速反应、革新和没有边界的文化。因此，杰克•韦尔奇将“群策群力”视作GE公司运行模式，即所谓的GE“社会体系结构”的核心。
