真正的商业天才，在任何环境下都有可能成功。
申音的这本书，宏大，有趣，让人掩卷深思，
常识是个中性词，指的是众人皆知的一般知识。一般来说没有褒义之分，但在一些不同的语境会有所差别。如何区分？我认为应抛开自我，用普世价值，用我们的初心去判断。为什么要直面现实，又如何要回归常识?对于所有企业和商家来都，都必须要回归行业和市场竞争的重要常识。去掉虚火、挤掉泡沫、停止低价格战、淘汰冗余产能，回归市场和用户需求本位，才能走出寒冬，找到新的出路。
本书第一章通过几个案例，勾画了当今中国商业的现实：跟随者、短视者；背后的直接原因似乎在于那只看得见的手，于是在中国创业也许需要注意一些特殊的常识。第二章告诉我们几个道理：创业者是稀有的，海归是容易水土不服的，成功是偶然的，所以活得越久，越容易成功。第三章探讨了所谓的商业模式，包括对“免费”的思考。我喜欢商业模式是运动的观点，你现在想到的商业模式未必是将来的商业模式，将来成功的商业模式也需要适应环境的变化。第四章研究了创业者和投资人的关系，没有完美的VC，但学习识别一些明显“坏”VC的方法和保持公司的控制权是必要的。总之，创业者和投资人之间在融资时是平等的，运营时则是主辅关系。第五章先质疑了一些可疑的成功，指出有些机会是撞上的而不是抓到的，一只烂钟每天也总能赶上两次准点的时候，这些企业很容易由此产生幻觉，接下来一系列错误的决定就出现了；同时书中又以谭木匠和谷歌为例强调了价值观的重要性，最后给出作者认同的成熟公司的五个标志。第六章、第七章以及附录是作者的随笔、采访和访谈记录。
书中观点：
常识一：先有鸡还是先有蛋
创业最痛苦的是前三步：如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务；反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。
更多的是现成模式的复制者们，复制也分借鉴和照搬两个境界。借鉴也需要思考应用环境和应用角度，也不是一件容易的事。而照搬显然就是一个投机取巧的过程，往往省略了两个关键环节：既没有从点子到产品，更没有从产品到模式。
仅仅照搬人家的模式，并不能保证你能做出和人家一样好的产品，甚至一样好也没有用。因为，需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。环境不同，需求自然不尽相同。所以，抄也要会抄才行。
沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。
常识二：早起的鸟儿未必有虫吃
创业者成功的必要条件之一是，要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向、来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。这里面肯定少不了天赋的成分，但跟后天的训练也有关。
今天，大的趋势还是很容易判断的，只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。但关键在于，你能否准确把握机遇袭来的时间，以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。
从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。
也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
这样，你就不会把长跑想象成短跑，你也会先把预期成功的时间乘上一倍。
常识三：没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式
为什么小企业不用害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的包袱。
商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。达尔文的进化论早有定论，谁更适应环境的变化，谁就能生存下去，谁就能活得更久。
长期被正经商学院鄙视的已故管理大师德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理（尤其是创新）最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。
唯一不变的就是，变化。没有人敢保证商业环境未来会如何变化，我们能做的只能是用恰当的姿势适应变化。
常识四：当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事
一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好，你也没有这个能力学。
回归现实，你才能离梦想更进一步。
常识五：商业模式是讲给投资人听的，别把自己给忽悠了
在很多创业的朋友看来，最爽的事情，莫过于花投资人的钱，做自己的梦。
VC不是傻瓜，仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道，你用什么方式能赚到钱，需要花多少钱，你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑，最坏的可能是什么？
当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来，这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。
一旦签约，性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者（5~8年）。而你需要考虑企业的长期竞争力。
商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗？这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。
常识六：商业模式不是你的“护城河”
从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。
为什么？因为模式创新说白了只是一个Idea，不管多好的Idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且，它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。
可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单，它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴Overture的按点击付费模式，从而走向成功，“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。
模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。
模式创新容易复制，却不可持续。一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者，没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。
但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的两难。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？
常识七：商业远比商业模式更复杂
事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业，到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。
有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。
现在有一句非常流行的话，只要你找准风口，猪也能飞，这是一个非常真实的写照。但是对于一些产业来说，不可能像互联网那样“羊毛出在猪身上”，只能“羊毛出在羊身上”。所以我们必须要脚踏实地去提升自主创新能力。虽然这会在一开始非常难，但是只要坚持一年、二年，甚至三年，就一定会有收获。当然，创新是少数人和企业的事情，如果大家都做了就不是创新。
柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。
还有另一种常识是违背常识和初心却现实存在的，通俗的说就是“潜规则”。我们向往美好的常识，而本能的对“潜规则”有一种抵触情绪，当我们遇到的“潜规则”过多时，可能会蒙蔽自己，错误地把一切常识都当做“潜规则”，这是不对的。同样，此书中的常识有中性的，美好的，也有“潜规则”，无论是对于创业者还是普通人，分清这个差别是很必要的。因为我相信一条常识：
一切事物永远向好的方向发展。
你现在所面对的潜规则会逐渐被中性的常识所替代，
中性的常识会逐渐演变为美好的常识，
认清这种趋势对自身的行为和决策很重要。
在这种认知之上，
你不必刻意去改变世界，
但最后你会发现自己
真的改变了世界，这就是那条常识的作用。
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