随着市场经济的不断发展，企业人才梯队建设就尤为重要，不仅提供了人才储备，而且是稳定队伍、增强竞争力，提高品质化发展提供了有效途径。那么，人才梯队建设的思路是什么？人才梯队建设的原则有哪些呢？

　　一、人才梯队建设的思路

　　1、选择关键岗位或高度流动性岗位，以及公司发展急需的储备人才。

　　(1)首先应重点考虑关键岗位或高度流动性岗位后备人员，并逐步形成规律，以减少公司因人才危机造成的损失。在选择这些职位的人才，技能和品质人员的关键职位

(2)考虑到集团规模扩大时对后备人员的迫切需求，提前做好相应的准备工作。集团发展是今后的重点战略目标，需要大量复合型人才来应对集团的发展。因此，人才梯队建设的核心是储备大量合格人才，从员工中选拔，从外部招聘基层所需的大量合格人才。

2、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库。集团的竞争就是人才的竞争，人才是集团的根本，是集团最宝贵的资源。从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。人才梯队建设的人员分为：管理人员、专业技术型人员、复合型人员。

（考核标准：工作业绩表现、个人能力、发展潜力、人际关系公关能力等），挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质(有整体意识、对集团的忠诚度、服从企业的安排等)、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容（性别、年龄、学历、性格特点、长处、不足，期待的发展方向、可能适合的岗位、为达到该岗位要求而历练的时间等等）。园长随时对储备人员做出补充或调整。

　　3、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训。

　　培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力、公关能力、政治敏锐度，政策把控等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当集团有适合自己兴趣爱好的职位空缺时随时提拔并集合当下形式培养出适合本集团的实战型管理和技术人才，达到集团和个人双赢的局面。

　　培训周期原则上3个月、6个月、一年等三种，对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训、替补培训、随时矫正、谈话沟通等。

　　专题培训：每年会根据实际确定一些专题培训，以提高综合素质与管理能力。

　　外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。

　　轮岗培训—“自我增值”计划：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力

　　在培养过程中：

　　(1)如效果不理想的，修改调整培训方案，使培训方案向员工靠拢。

　　(2)如个别人员提升效果不明显，加强针对性培训。对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

　　3)随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

　　4、对储备人员实行360度全方位考核。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核。

　　(1)、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

　　(2)、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才流失，带来集团更大的损失。

　　(3)、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员放置班级历练，待有合适岗位后，再进行调整。

　　二、人才梯队建设的原则

　　1、人才梯队建设的原则一：专注于发展。

　　继任管理必须以领导力发展为导向，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。提供课堂培训，同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”，有利于一线员工描画自己的学习地图和成长蓝图。

　　2、人才梯队建设的原则二：确定关键岗位。

　　继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。

　　3、人才梯队建设的原则三：过程透明化。

　　4、人才梯队建设的原则四：定期考量进展

　　只知道谁可以替代xxx岗位是远远不够的，必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。制定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。

　　5、人才梯队建设的原则五：保持灵活性。

　　三、人才梯队建设的关键点

　　1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合幼儿园\集团实际情况。

　　2.积极寻求集团高层支持和业务部门的配合。

　　3.培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励。

　　4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。

　　5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。