最近，中信出版社有一本新书叫《创始人精神》，是全球知名咨询管理公司贝恩公司的三位资深合伙人克里斯·祖克、詹姆斯·艾伦和韩徽文，到世界各地访问了上千名商业领袖和管理者，收集并分析了大量业绩数据，最终完成的。很有价值，给你说说。
在这本书里，他们得出一个结论说，无论企业规模大小、时间长短，它们能够保持可持续增长，是因为贯彻了公司创始人在公司创立初期的正确行为，这种行为就是“创始人精神”。
那么我们应该怎么理解这种”创始人精神”呢？书里主要总结了三个特点：
第一，新生势力具有的使命感。
创始人心态的第一要素是拥有一种新生势力所具有的使命感。意思是，创业者重新定义自己的行业规则，还要创造全新的市场。通常来说，新生势力所具有的使命感来自公司创始人，但在许多企业里，它最终被公司各个层级的人所掌握，并且能比创始人本身在公司存在得更久。比如说书里提到永辉超市的例子。
永辉超市就是带着一种新生势力所具有的使命感来运营公司的，他们代表了那些没有得到好服务的客户，然后发动起一场行业变革。它们是怎么做的呢？
比如说，其他连锁超市都是从经销商那购买生鲜农产品，再卖出去赚取利润，而永辉直接从农民那购买，省掉了中间环节，可以赚得两倍的利润。还能和当地农民变成相互信任的合作伙伴，为客户带来更新鲜的产品。他们也愿意向农民支付现金，而其他大供应商就不愿意这么做。他们收购当地农民的所有产品，在收成不好的年月里，还给他们提供最低补偿保障，所以许多农民只愿意和他们合作，所以后来他们在中国甚至可以和沃尔玛抗衡。
第二点，重视一线业务。
大多数创始人都是他们公司的第一个销售员或产品设计师，或者两者兼有。这些创始人对顾客体验的每一个细节和企业的每项事务，都全身心投入。重视一线业务是“创始人精神”最根本的。
书里分析了全球顶级连锁酒店欧贝罗伊。这家酒店重视一线业务到什么程度呢？在任何一家欧贝罗伊酒店，每一个员工都单独对客户负责。所有欧贝罗伊的客户在下榻酒店期间和酒店员工平均会有42次单独接触；每一个员工都有权做他认为合适的决定；他们甚至能做到，给探望生病朋友的客人送一条围巾的程度；为了保持和客人的良好个人关系，员工每天晚上都会查看第二天到店的客户名单，回顾每位新客人的经历和偏好；它们的雇员都接受过专门的情商培训，以便能全情投入地聆听和理解每位客人独一无二的需求。
通过这种做法，欧贝罗伊建立了一种全体员工共享的公司文化。这也解释了为什么在创始人去世十几年后，欧贝罗伊仍然是世界上最成功的酒店之一。
第三点，主人翁精神。
比起行业内大公司，小公司拥有一个很大的竞争优势，那就是在企业的每一个层面上，小公司的雇员做决定和追求自己的目标时都能被主人翁精神所推动。他们对公司的事儿十分投入，而大型企业的员工很少能做到这点。调查显示，在大公司里，只有13%的雇员感到自己与公司有情感上的联系和契约。
而当员工感觉与公司建立了密切联系，并被赋予了权力以后，他们就有了主人翁精神，会主动解决问题，并且提出创新观点的数量是别人的5倍之多。
书里以世界上最赚钱的啤酒公司百威英博为例。在百威英博公司总部，没有独立的办公室，即使是首席执行官也一样，因为领导团队相信封闭的办公室会导致隐藏和分层的企业文化；每个小组的目标，不同层级直到首席执行官的目标，都被展示在中央办公区域的大屏幕上，每个人都可以看见别人在做什么。百威英博公司信奉的就是“我们公司的所有人都是主人翁，主人翁会对业务亲力亲为。”
作者提醒我们说，“创始人精神”是一种精神，既然是一种文化形态，它就不会轻易随着创始人退休或去世而消亡，这种精神是可以通过企业文化的培训而得以延续的，因此可以帮助企业实现可持续增长。
以上就是《创始人精神》这本书的部分内容，供你参考。
