剧院大学成立的首期培训上，针对华为“铁三角”模式进行的研讨是重头戏。华为“铁三角”模式的成功经验，激起了大家的普遍兴趣和认同，说明这种模式虽然有行业属性的不同，仍然契合了大家所认为的公司目前所面临的一些痛点。我所理解的华为“铁三角”，其实质是一种基于客户的跨部门深度协作模式。做好了，可以解决公司存在的一些根深蒂固的问题，极大促进公司发展。
基于客户的本质是基于客户需求。对客户需求的准确理解和满足，是企业生存的不二法门，是企业实现一切目标的必经路径，也自然是我们所有工作的导向。企业以盈利为目的，但也是建立在能够为客户创造价值的基础之上。如果我们不能满足客户需求，不能为客户创造价值，终将会被市场抛弃，这绝非危言耸听。华为“铁三角”模式大获成功，恰恰在于其在失利后对自身的变革，把客户、产品和交付深度融合，形成团队作战，可以迅速感知客户需求的变化并及时满足，从而赢得客户信任和订单。这里没有了各自为战，没有了相互推诿和抱怨，减少了组织内耗，增加了跨部门团队合作，一减一增之间，蕴含的是对客户需求的理解，想尽一切办法为客户创造价值的追求。对我们来说，如果我们忘记了客户需求这一出发点，仍然沿用传统模式，不能使整个组织客户化运行，无法协同，各自关注自己的一亩三分地，对于客户的需求，我们要么是视而不见，以我为主，要么是各自按照自己理解去执行，要么是前后端失联，难以衔接，这样我们始终是一种被动响应的状态，问题层出不穷甚至失利就在所难免。
再谈到跨部门协作，其实只要深刻理解了前面满足客户需求的要义，跨部门协作的重要性就不难理解。对外部而言，我们要满足客户需求，对内部而言，我们要对组织产生贡献。而因为我们的行业特点和产品属性，我们的客户需求呈现多样化，我们的产品复杂且无法标准化，工程周期较长，涉及环节多，单纯一个部门无法完成。市场倒逼改革，面对多样化的客户需求和个性化的产品特性，我们需要快速响应；要避免周期长、环节多对我们自身所带来的不利影响，我们需要抱团协作；对组织产生贡献，需要我们关注组织目标。快速、抱团、贡献，势必需要我们打破“部门墙”，一切从客户需求出发，完成协作。其实，站在对整个组织产生贡献的角度上，有利于我们破除职能思维定势，实现跨部门合作。如果不是这样，我们仍完全固守职能和条线，从模块化而不是全局综合性去考虑，不具有合作和贡献意识，不具有业务思维，就会产生组织内耗，就会造成“管理”大于“经营”，企业发展就会产生瓶颈。还有，这里所指的跨部门协作，是远高于跨部门沟通的一种形式，是基于满足客户需求和深度利益捆绑的协作形式。
华为“铁三角”模式的理解和落地，需要我们厘清一些概念，客户和跨部门协作之外，还有组织优化（组织必须随市场扩张不断优化，不是说矩阵式就一定比直线职能制要好，阿米巴的组织划分也有其前提条件），变革管理（“铁三角”某种意义上是一种变革，变革需要管理），激励政策（模式的良好运行需要有利益捆绑和分配机制作为支撑），平台建设（前端个性化，后台标准化，专业化），文化塑造（合作、服务、学习意识）......
对华为“铁三角”模式的研讨学习以及实施落地，仍然要基于我们自己的深入思考。本篇作为抛砖引玉，欢迎拍砖。
