扒一扒巴菲特、雷军推崇的Costco

背景:

从06年到16年,美国传统大百货公司市值巨幅缩小,有下降了96%的sear和86%的JCPenney,行业巨头沃尔玛也下降了1%,与此同时亚马逊的市值上涨了1934%,在这种背景之下,一家传统零售行业的公司市值却上涨了5倍,他就是Costco——好市多。

Costco目前是全球第二大零售商,排名第一是我们熟知的沃尔玛,Costco在全球拥有700多家店铺,而沃尔玛在全球有1.1万家店面,可见Costco是一家十分值得思考的企业。


企业文化:

Costco的企业文化来自于吉姆·辛内加尔——好市多联合创始人,曾经长期担任CEO。他坚信:“总是做正确的事”。这也是在Costco可以听到说的最多的话。

这样的企业文化意味着坚守正确的价值观,恪守对顾客和员工的承诺,保证质量,摒弃为了利益而找出的各种借口。基于Costco的企业文化,Costco致力于做出最大化顾客和员工利益的事情。


企业特色:

框架

客户层面:

目标用户:Costco的服务对象是中产阶级消费者和企业客户,旨在提供全品类商品。用户家庭收取区间为8万到10万美元以上。目标用户特点时间成本高,希望一站式购齐所需商品,追求高品质生活,对商品质量和性价比均有较高要求。

1、会员模式:


图片来自网络,侵删

Costco会员非两种,55刀和110刀,110刀可以享受2%的返现,如果一个家庭每月消费200刀左右,高级会员返现可以抵消多付出的会员费。

Costco还允许携带一名亲属一同购物,并提供分账单结算服务(另具口碑传播作用)。

Costco的利润主要来自于会员付费。

2、低价:

Costco采用一系列的措施致力于为顾客提供最低价的商品。

低毛利率:

Costco内部有一个神秘的数字14,意思是任何商品的毛利率不能超过14%,远远低于沃尔玛的25%和Target的30%。

超低SKU:

Costco虽然提供全品类商品,但是一直采用超低SKU的运营策略。Costco约有4000个SKU,而同为零售业的沃尔玛有超过20000个SKU。

超低的SKU意味着Costco有更大的进货规模,能形成规模效应,拥有更大的议价能力,为消费者赢得更低的价格。

在低价的同时,每类商品只有2~3中选择,也就是Costco已经为目标用户做了一层筛选,Costco选择的商品均是同类商品的TOP品牌,解决了顾客购物时“选择恐惧症”的问题,减少了顾客的时间成本。

自建品牌:

Costco自建品牌Kirkland,提供高质量商品,自建品牌减少品牌溢价,进一步扩大低价优势。目前Kirkland已经是全美销量第一的健康品牌。

最小化运营费用:

Costco采取一系列措施使运营费用最小化:租用或者购买高速公路旁低廉的土地;采用简单的商场布局;采用大包装商品设计;减少广告营销费用等,Costco的运营费用占收入的比重是9%,竞争对手沃尔玛是19%。

3、质量:

在保证低价的同时,Costco同样注重商品的质量。Costco拥有完整严格的质量保障体系。在爆发大肠杆菌的时期,为了保障牛肉的质量,Costco最终自己建造牛肉加工厂,每15分钟对牛肉进行一次检测,保障商品的质量。商品的高质量也是Costco的一大优势。

4、完整的售后体系:

Costco拥有完整的售后,会员卡可以在任何时候全额退卡,全世界的Costco都可以无条件退换货,甚至连吃一半的饼干,用过的电器等。事实上,Costco会员退卡率很低。

Costco全球拥有付费会员8103万,其中执行会员占比在40%左右,会员的续费率在美国和加拿大达到了91%,全球平均水平也有87%。用户的客单价不低。每次去Costco结账都是200多美元。

员工层面:

1、高薪:

Costco员工高于行业水平,平均而言,Costco一个收银员时薪是20.89美元,相比而言,沃尔玛为12.67美元每小时。

2、良好的企业福利:

当经济衰退和裁员潮袭来时,Costco没有裁员,反而为员工增加薪水。连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后,新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是一应俱全。

3、平等主义:

在Costco强调平等主义,所有员工拥有同等地位,好市多的最高管理层几乎全部提拔自公司内部,98%的店铺经理都有一线工作经历;连停车位也是按照工龄长短分配,而不是按照职位高低分配。

工作1年以上的员工而言,Costco的员工保留率高达94%(沃尔玛的员工流失率超过44%)。2014年的员工满意度调查中,前25家公司,只有Costco一家属于零售企业。员工待遇甚至超过硅谷一些顶级的科技公司。同时,Costco员工的工作效率远高于行业水平。


壁垒:

商业模式、企业文化、运转效率无法一蹴而就:

Costco拥有独特的企业文化、商业模式、内部激励机制、高效的运转效率、运营策略以及巨大的规模,这些都保证了消费者剩余最大化,而这些优势无法再短时间内经营出来。

用户基数庞大,黏性高,迁移成本大:

用户基数庞大:2015年,Costco的付费会员总数已经超过了8103万,其中执行会员占比在40%左右。

用户黏性高:会员获得的消费者剩余远大于会员费,巨大的落差形成强大的用户黏性,会员续费率高。会员的续费率在美国和加拿大达到了91%,全球平均水平也有87%。

庞大的用户基数,强用户黏性,用户更换超市需要时间、试错成本,想要用户迁移,企业付出成本要大于消费者消耗,成本巨大,因此短时间、少投入并不能超越Costco。

商业模式、企业文化、运转效率—保证—巨大的消费者剩余—达到—用户基数大、粘性强

第一层壁垒:商业模式没办法轻易模仿

第二层壁垒:庞大的用户迁移成本


题外话:

1、面试时,面试官问,未来电商还会有机会吗?现在如果再回答一次的话,我会说:有机会,模式创新在任何时代都会存在。互联网的出现涌现出大量的模式创新,这让我们误以为模式创新取决于新兴科技的迭代。但其实,模式创新在任何时代会涌现,所以未来电商依然有机会,比如有了淘宝,依然会有网易严选。

2、第一次写文章,更多的是根据网上的资料、文章,整理出自己对于Costco的理解。

3、数据的寻找太麻烦了,有一些方法的小伙伴可以交流。

4、如有错误,请多多指正。

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