立刻行动者的8八工作法则是：速度，整理，解决问题，消除浪费，A3报告，PDCA+F，团队力，成长
第六课，关于PDCA-F
前面几讲学习了速度，整理，解决问题和消除浪费，大多都是意识层面上的学习，在第五课学习了丰田的报告形式：A3报告，这一节课就来讲解如何行动啦，PDCA居然还有一个尾巴？一定要好好学学到底丰田的PDCA有什么特别的地方。下面我将从三个方面来总结下我的学习心得。
一. 看似完美，实则不足
吉永老师提到，我们大多都知道PDCA计划-执行-确认-行动这些概念，认为这是个完美的循环。
但是计划真的落地了吗？如何推动计划实施？
知识和计划要实践才有意义。
万事开头难，但坚持下去更难。丰田与其他企业的最大不同点就是决定了会坚持到底。
丰田从不问部下：你知道吗？（知道和做到之间存在巨大的差距）
丰田认为如何跟进和确认更加重要，也就是F，F（Follow）跟进，确认
改善失败不能退缩，要找到没有达到预期的原因，运用PDCA进一步推动
改善要从小的PDCA开始，阻力会更新，如果目标大，失败的打击会很大。
在听课的时候，我突然间在脑中跳出那个PDCA那个戴明环滚动的样子，如果没有F这个尾巴，或者初始动力，恐怕圆环也会停下来不走的。
尤其是面对日常繁杂事务的管理者，常常被淹没在琐碎的事务中，一些小的问题没有能兼顾到跟踪确认解决，结果就会导致更大的问题的发生。因此，这个丰田式的PDCA+F是真的有很大的启发性。
二. 标杆着手，横向展开
丰田从标杆线开始着手进行改善。成立改善小组，每个月改善小组汇报结果。
成功的速度与（F）数量的比较，成功经验一定要横向展开。
当PDCA循环取得效果的时候，一定要横向展开，因此丰田式“PDCA”追加了“F”，F的数值也代表企业的能力。
当一个组织不断扩展，其横向的联系就会变弱。------丰田英二
设定计划要坚定，但执行计划可以有弹性，用微调机制随时修正计划于现实的偏差。
决定的事情不要马上改变，一定要坚持做出结果。
不要患得患失，在取得结果之前坚持不懈。
改善的结果取决于是否当做自己的工作去完成，把改善当做别人的事情的话，很难完成改善。
在丰田，有“自我问题解决”的说法，意思是说工作中的每个人都要成为问题的对应者，自己的现场自己去改善，这种想法非常必要。要有一种使命感，是自己的分内的事情，才能成为更优秀的人。
这里吉永老师提到了日本人的幽默说法，PDCA，P计划，D：Delay拖延，C：Cancel停止， A：Apology 道歉的循环。想想有时还真是这样的，哈哈哈！
三. 从谏如流，防患未然
建立目标后，要建立具体的实施计划，并要有彻底坚持的决心和信念。
但是设定计划时一定要预想到实施不顺利的情况，考虑到各种问题才能列出好的计划。
在丰田有这么一句话：当一件事情没有质疑的话，那是因为你逃避了，如果没有质疑的话，请制造出来，一定要了解事情的两面性之后再去做。
因为正是因为有质疑才能制作出一份全面的计划。
预见到了失败之后就更应该大胆的去挑战，做了最坏的打算之后往往计划更容易实现。
制定计划时要倾听反对之声，计划要能推翻所有的反对之声。面对反对，要找到推翻的证据，从而建立可行的计划。
只会批评而没有执行能力的人在丰田是没有的。
我的理解是，就如同做PFMEA潜在失效模式分析一样，需要将可能的风险逐一识别出来并都加以改进或控制，才有可能防患未然。
写在最后，我其实更想延伸下PDCA+F的讲法，这个F可以使跟进，确认，也可以理解为物理上的一个力，PDCA是来自于戴明先生的管理环，一个环的循环推动是需要一个外界的力的，这个力就可以理解为丰田的F，那么力学的公式又是F=MA，M是质量，也可以引申为人的能力，A是加速度，也可以引申为执行的速度，那么综合来看就可以这样讲，人的能力X执行的速度=推进力，也就是丰田的F。不知道这样的力学视角来解释是否合理，权当一个补充吧。
提问时间：
1. 如何在项目中管理20%人反对的人？
通过实践做给反对的人看，60%观望的人见到成功也会跟上来
2. 目前公司有每月一次的改善项目发表会，有没有更好的改善分享办法？
让没有改善的人体验改善的成果，感受改善前后的差距，这样不光是分享还能带动更多的人
3. 产品差异较大如何进行横向推广？
将思维方式横向展开推广，而不仅仅是具体的产品和方法
