1971 年，美国政府放松了对航空业的管制。正是这一年，一家新的航空公司诞生了，它就是后来称霸美国航空业的美国西南航空公司。
从美国西南航空公司诞生那天起，就立志成为世界一流的航空公司。为了达到这个目标，它们就必须走出自己的差异化发展道路。于是，美国西南航空公司开始深入研究用户、对手与自己。
虽然当时的美国政府放松了对航空业的管制，但是美国航空业依然被美国联合航空公司、美国西部航空公司等几大航空公司垄断。而且，这几大对手有一个共同痛点，即高成本、低利润。
不仅如此，这几大对手的高成本最终都转嫁到了用户身上，导致用户坐飞机实在太贵。这就形成了一个难解的局面：一方面市场竞争激烈却没有多少利润，另一方面用户嫌机票的费用太高。双方都觉得很不满意。
在这样的局面下，摆在美国西南航空公司面前的第一条道路就是进行价值创新，也就是和这几大对手拼价值、拼服务、拼创新。
但是，美国西南航空公司发现这几大对手在价值创新道路上已经遥遥领先，自己毫无优势可言。于是，它们采用了成本领先战略，在战略、产品、客户、流程、组织以及整个产业链方面进行了成本设计与管控，从而突出自己的竞争优势。它们具体采取了如下措施：
第一，在产品方面
它们发现这几大对手走的都是多元化产品路线，于是它们就反其道而行，将目光聚焦在一个节能降耗、稳定性强，而且载客人数和其他飞机相比也是最多的波音 737 上。
第二，在产品模式方面
竞争对手的飞机大多数都是自己购买的，而它们却选择进行租赁，从而减少了固定成本的投入。
第三，在客户方面
它们聚焦于平时只坐得起长途汽车的客户，因为这类客户才是对价格最敏感的客户群体。
第四，在流程方面
它们采取了一系列降低成本的措施。比如，它们选择的都是老机场，并且不开设商务舱和头等舱，不提供餐饮和行李托运服务，不允许票务代理公司从中渔利等。
第五，在员工的薪酬管理方面
它们采用的是底薪加绩效的模式。当时，美国西南航空公司的员工的薪水只有其同行的一半，对手却很难挖走其员工。原因在于，其公司员工的薪水是与绩效挂钩的。依靠绩效收入，美国西南航空公司的员工最终的收入比同行要高很多。
第六，在服务方面
它们增强了客户的快乐体验。为了达到这一目的，它们不仅在公司价值观层面强调用户体验和参与感的重要性，而且针对短途飞行的客户，它们在线路上专门做了调整，从而实现了客户引流。
采取了这一系列措施之后，美国西南航空公司将其总成本降到了行业平均水平以下。同时，由于有了成本优势，它们机票的价格最低可以打 6 折，那些对价格十分敏感的客户很快就被吸引了过来。
正是依靠成本领先战略，美国西南航空公司成了美国最赚钱、市值最高和最受尊重的航空公司。
这个案例告诉我们，一家企业的成功不仅在于其选取了正确的差异化发展道路，更在于其在这条道路上坚持了一致性法则。
所谓一致性法则，就是企业必须在经营、管理的各个部分与环节，全面地将其所选取的差异化发展道路贯穿始终。
美国西南航空公司就是在成本领先战略上贯彻一致性法则的最好的例子。
