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在营销布局，乃至产品产出过程中：我们应该给消费者提供更多的产品选择？还是应该提供更少的产品选择？

通常，我们知道。为消费者提供更多的选择空间，咦，消费者对这种类不喜欢，也许会喜欢那个种类。

为消费者提供更少的选择空间，品牌旗下只有几款产品，但款款有特色，很容易就让消费者记住这个品牌拥有的几款特别产品。

这就已经解决问题了？

①对于大众实用的中、低档产品，我们应为消费者提供更多的产品选择空间。以便抓住大部分消费者，获取最大化收益。

②对于高档品、奢侈品，我们应为消费者提供更少的产品选择空间。以便深化品牌价值，获取最大化收益。

其实，这两个回答都不对。它们只是个人的臆测结果，“似乎好一些产品都是这样的”。因此，下定论，然后在之后的营销决策中，奉为标准地套用而不思索···

对于②中的高档品、奢侈品。他们往往有核心的设计方案or制作工艺。其品牌，经过多年积淀，被大多数人知晓。它们早已经过了以卖货为主的盈利方式，而常常是依靠品牌文化来赢得超额利润，甚至超越品牌文化，卖得就是一个“标志”。对呀，那②中有错吗？不正应该深化品牌价值吗？不应该，虽然现实中的大牌的确是靠品牌，赢得了超额利润，但他们并没有缩小产品种类空间，深化品牌，反而，产品种类越做越多。比如：100多年前，LV公司仅仅只有箱包产品，现在有服装、鞋履、腕表、高级珠宝、书写用品、饰品、配件等等；电脑中的高档品，苹果，最初只有个人电脑，现在，产品种类超过180款。

对于①，我打个比方：

你去一个地方买手机，正好发现两家挺大的店面。第一家店面，里全是手机，各种品牌柜台均有;第二家店面，有销售手机，也有相机、配件、座机、平板电脑等。你愿意选择哪家店面购买手机？很明显吧，第一家。

所以，卖大众实用产品，应该种类纯，而品牌全。我猜大部分朋友会这样说。那，以下事实情况，会再次打脸。

普通超市，它种类就不纯，即有日常生活用品，还有高级烟酒茶。

实体书店，他种类不可能纯，通常一个书店会有超过五个类别的图书，如：中小学生教辅、文学类、励志类等。单纯只销售一类书籍的零售书店极少。（后面马上分析，出现这几种现象的原因）

因此，应该提供更多产品选择好？还是更少好？与产品档次无关！与消费者购买决策过程、公司发展阶段有关！（后面详扒）

For consumers：提供更多产品选择 VS 提供更少产品选择

就消费者角度思考，应为消费者提供更多产品选择好，还是更少好？

首先我们来认识一个简单模型——狭义的消费者购买决策过程模型：

1.需要认识——>2.信息收集——>3.方案评估（上、下）——>4.购买决策——>5.购后行为

我将第3步“方案评估”环节，分为上与下两部分。

上部分：指消费者在较充分了解相关信息后，确定好了自己买什么类别的产品，并且打算好了自己的购买路径。（如：我想买一部实用、性价比高的手机，在线下的XX数码商场购买）

下部分：指消费者在确定上部分内容以后，决定在线下的某数码商场中的某店购买，并进一步明确自己的需求。（如：我想买魅族手机，在XX数码商场中的XX店购买）

（解释：第4步中的“购买决策”指消费者完全确定在某地购买某个产品以后，可能面临“远产品本身因素”影响，而决策的步骤。“远产品本身因素”可以理解为消费者个人钱没带足、家庭突然变故、关系突然变故、政策法规突然变故、自然灾害突袭。）

在需要认识、信息收集、方案评估（上）环节中，提供更多产品选择，将有助于吸引顾客进店。

在方案评估（下）、购买决策环节中，提供更少产品选择，将有助于促进顾客购买。

为什么呢？

我们来看一组经典的“果酱实验”：

斯坦福大学的研究员希娜·艾扬格，试图了解人们如何做出选择。她以当地杂货店作为实验地点，实验中，艾扬格的助理假扮成果酱供应商，在美食店里摆放了两个试吃的摊位。

第一个试吃摊位有6种口味可以选择；

另一个摊位有24种口味可供选择。

在两个试吃摊位上，顾客品尝后都会拿到优惠券，可以用折扣价买一瓶果酱。

结果显示：

有24种口味的摊位吸引了更多的顾客，但最终购买果酱的人却较少。顾客一窝蜂地挤在摊位前试吃，但大多数人却因为口味太多而无从选择，干脆一瓶都不买。最后只有3%买了果酱；
而到6种口味摊位试吃的人，相较之下更能决定自己适合哪种口味，约有30%的人最后买了果酱。

这说明了，在消费者“方案评估（上）”环节或以前环节中，提供更多产品选择，将给消费者一种视觉冲击，有助于吸引顾客。

在方案评估（下）、购买决策中，提供更少产品选择，将有利于消费者思路清晰，有助于促进顾客购买。

那么现在回过头来解释：

“对于①而打的比方”-买手机：你之所以会选择第一家店面，是因为你的购买决策环节，已经在“方案评估（上）”了，下一环节是确定“买什么手机”。所以，产品种类、数量更多的店铺会吸引你；

“对于①而打的比方”-普通超市：他之所以不可能种类像专卖店一样纯，是因为普通超市存在的目的是“便民购物”，而这类消费者即使有目的性购物，那购物目标也是简单的（比如我就买点日常方便面、日常食用油、普通洗衣粉），所以处在“方案评估（下）”环节中，不多的同类别日常品牌能促使消费者购买（比如，方便面，普通超市不会高低档品牌全有，食用油品牌往往也就那几个常见品牌···当然，还有库销比的影响）；

“对于①而打的比方”-实体书店：之所以我们常见的书店，书种类一般都超过五个，极少单售一类书籍的零售书店。是因为，在网络这么发达的今天，消费者如果指定买《XXX》书,要么在附近小书店直接买了，要么在网上下单购买（直接在附近书店询问《XXX》图书or购物网站搜索《XXX》图书，是点对点购买，属于“方案评估（下）”环节）。而好一些人去大书店，其实是没有明确购买《XXX》书的目的的（属于“方案评估（上）”环节），所以这个时候，需要书店产品种类丰富，吸引消费者。

For managers：提供更多产品选择 VS 提供更少产品选择

就经营者角度思考，应为消费者提供更多产品选择好，还是更少好？

通常，在公司发展过程中，主要依靠以下某项或多项优势竞争力，提供持续营收：

资源优势（土地、人脉、影响力、资金等）

渠道优势（进货渠道、销售渠道、宣传渠道等）

技术优势（生产效率、生产工艺、设计水平等）

市场洞察优势（发现未被满足的商机、对某细分市场特别了解、发现市场bug 等）

没有这一项或多项优势，消费者很难愿意买账，所以呀，就经营者角度而言，为消费者提供更多产品选择？还是更少？——取决于公司的优势竞争力。

比如：前几年，在年轻人圈子中，特别出名的快播公司。它的优势竞争力＝市场洞察优势（比如，它了解年轻人、了解网络视频播放业态、深度理解“毛片”市场的监管bug ，比起这些，公司的开发技术都不算什么了），对经营者的优势竞争力来说。只要快播继续小心翼翼地走在这条市场线上，顺势完善软件，这一款纯粹的播放器，就是最佳产品量。

你看，当快播发展得如日中天之时，他们为什么不大大利用品牌价值和用户基数？推出游戏产品、年轻人周边饰品……因为他们的优势竞争力＝市场洞察优势。还有个重要原因，公司还没有足够的实力撑起更大的“野心”。

类似案例还有许多，他们具有的优势竞争力可能是单纯一项，也可能是几项的组合。比如：支付宝网络技术公司，“大公司”资源优势＋“消费者”渠道优势＋“消费”市场洞察优势；最初的苹果公司，电脑技术优势＋市场洞察优势。

因而，之所以“取决于公司的优势竞争力”，是因为我们需要：围绕公司优势竞争力，来设计产品种类。当公司有足够力量撑住品牌（维持着老顾客），再适度拓展产品种类（兑现老顾客更多价值、吸引更广面的新顾客）。

那么，有了以上结论，就可以解释文首②中-LV的问题了。需要创造更少的产品选择空间，提升产品稀缺性，提升品牌价值的奢侈品，为什么现在什么都卖了？（因为LV已有足够实力维持着老顾客，现需要兑现老顾客更多价值、吸引更广面的新顾客）

在思考公司最佳产品量的时候，除了考虑公司的优势竞争力以外，还有个重要因素需要考虑——我司的发展阶段。我司是发展到成熟阶段了？还是上升阶段？还是刚起步阶段？还是筹备阶段？

在公司筹备阶段，我们主要考虑：公司自身实力＋我们需要的第一个突出点。

如：1.乔布斯在刚创办苹果公司的时候，只有个人电脑这一类产品。“公司没什么实力，仅有的实力就是技术，他们需要的第一个突出点——打造最酷性能的个人电脑”

2.马云在刚创办淘宝的时候，平台只有一个功能，撮合买卖双方在线上成交。“公司没什么实力，仅有的实力就是中国本地人首创，他们需要的第一个突出点——尽快让更多国人知道淘宝，并上来买卖东西”

3.XX 购物中心，刚成立的时候，规模就不小，各大类产品超过20个类别，档次覆盖高、中、低全档。“公司在当地有些实力，他们需要的第一个突出点——让更多居民习惯来这里购物；甚至，因为XX 购物中心规模很大，从建立之初就已让当地居民赞叹不绝，口耳相传，这时候，购物中心直接考虑最大化盈利的问题”

在公司刚起步阶段，我们主要考虑：公司第一个突出点是否正确？＋第一个突出点是否接近饱和？

如：1.对于乔布斯起初在苹果公司任职的9年间，重未怀疑过自己打造的第一个突出点有问题。在上世纪的个人电脑市场中，“打造最酷性能的个人电脑” 这一突出点从不会接近饱和。

2.马云在淘宝起步阶段坚定不移地继续贯彻“初心”，第一个突出点，让更多国人知道淘宝，并上来买卖东西，还远远没有饱和。

3.XX购物中心，如果在起步阶段，第一突出点是为做消费者习惯，实践检验过后发现，咦，还真应该这样做，那么第一突出点应该继续突出至近饱和。如果在起步阶段，第一突出点是直接最大化盈利（规模优势足够吸引消费者的情况下），只要本地消费者入店率还不居当地同类店面首位，那当下经营组合下的最大化盈利突出点，就还没有饱和。

在公司上升阶段，我们主要考虑：公司是否有实力和必要增加产品种类？

这里最大最常见的一个问题是，公司明明还没有很好的完成“刚起步阶段”、“上升阶段”，也就是说还没有实力打造好原有产品，便冒然增加新产品种类、扩展新版图！

一个最明显的案例，去年支付宝“硬磕”社交领域，最后留一身骂名而撤军。2016年11月27日，支付宝上线“圈子社交功能”，包括“校园日记圈子”、“白领日记圈子”等。几天过后，纵使支付宝有4.5亿实名老用户，也抵不住支付宝对社交领域的鸡肋实力！在两天过后的11月29日，下线圈子社交功能。

支付宝的第一突出点，就是做好个人网上理财。尽管它在网上理财这个领域做得很好，尽管它背景也很强大，还有一支优秀的团队。但对于支付宝公司乃至整个阿里巴巴集团，社交领域，仍使一个全新而巨大的挑战。

支付宝的“圈子社交功能”失败，隶属阿里巴巴下的“来往”也是失败。因此，我们在公司上升阶段、成熟阶段，增加产品种类、拓新版图，切实评估自己的相关实力够不够，是个重要问题！

在公司成熟阶段，略。此阶段产品种类设计过于复杂。

我们都知道，任何一个事物不能只看一面，虽然需要我们有所着重点，但事物间的配合兼顾，才是一个完整的思维。

对于我们应为消费者提供更多/更少产品选择的问题，我们到底是需要从经营者角度考虑？还是从消费者购买决策角度考虑？ 它们之间该怎样兼顾？

为消费者提供更多产品选择好？还是更少好？＝从消费者购买决策角度思考＋从角度思考＝一段话：

如果说，你需要对公司的未来产品经营进行设计（远景设计），那你应该着重站在经营者角度思考公司发展的阶段问题。

如果说，你需要对产品当前面对的消费者，进行产品经营设计（近景设计），那你应该着重站在消费者购买决策过程角度来思考。

所以，你应为消费者提供更多/更少产品选择？这取决于你当前主要是需要近景设计？还是远景设计？

若需要进行近景设计。那么，顾客当下正处在哪个决策环节？相应的该着力吸引顾客进店？还是促进顾客购买？对应上面的思考方向去解决，即破难题。

若需要进行远景设计。那么，我司的优势竞争力是什么?公司正处在哪个发展阶段上？对应上面的思考方向去解决，即破难题。

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