当我们需要决断的时候,必定是面临一个以上的可选项,也许是”是或否”,也许是”甲或乙(可能还有丙)”.然而,就如上一篇中提到的那样,我们往往会陷于眼前的一两个选项而不见全局,看不到事实上存在的更好选择,从而导致决策失败. 因此,如何来摆脱思维狭隘,去除使我们不见泰山的那一片障目之叶就成为决策过程中的重要一步.
俄亥俄州立大学有一位研究人员30年来对各种决策进行了收集和研究,他发现大多数组织面临的决策都是”是或否”式的,他们根本没有考虑是否存在其它的可能性,而单纯的把眼光放在眼前的唯一方案上.然而不幸的是,看似我们有”是或否”两个选项,但实际上我们往往会不由自主的寻找支持自己内心倾向的方案的和否定自己不想看到的选项的依据,结果就是看似我们是在从”是或否”中作选择,实际上我们并没有给自己选择.举个简单的例子,想象一下你给老板提交了两份报告,分别是”支持您观点的数据”和”不支持您观点的数据”,猜猜看那一份会被老板采纳?
为了走出思维狭隘这一陷阱,我们应当进行三个方面的思考:
首先我们应当走出”是或否”的怪圈,这占了我们实际决策的大部分.在说具体方法之前,先提一个经济学的概念,”机会成本”.机会成本指的是我们做出某一选择时候放弃的价值最高的东西.比如你和你的死党玩了个通宵的机会成本可能是没法陪你的另一半,也许还可能要面临她的暴怒(这代价似乎明显的太大了).当我们面对是或否的选择时,在做出决定之前,先问问自己,这件事情的机会成本是什么?如果我不做这件事,我能够做什么?我能够得到什么?这样一问,原本的问题就有了更多的选择.比如,在我们考虑购买汽车的时候,也许会纠结要不要买这台奔驰.这时候只要想想这台奔驰的机会成本,如果买一辆较便宜的大众汽车,节约的钱可以让去梦寐以求的度假胜地过一个舒服的假期.好了,这时候我们就有两个选项了,奔驰VS大众+度假.无论最终决定是什么,至少我们现在多了一个选择.
然后,当我们拥有不止一个选项的时候,我们将面临选择.这时候先别忙作决定,首先思考如果所有选项都不可行我们会怎么办.还是举买车的例子,当纠结买奔驰还是大众的时候,先假设两者都无货,这时候又有哪些替代方案呢?宝马?丰田?或者是其他?是不是多了很多选择?往往最后更好的选择都会在后来的这些替代方案中,当我们不可能有选择时,我们将被迫把思维转向别处.注意,这是真的转向,而非在离现有思维几英寸远的地方装模作样.
所以说,在需要选择之前,我们应该尽可能增加可选项.如何增加可选项呢?有些时候我们绞尽脑汁也没法在最初的想法之外再增加哪怕一个选项.这个时候就该借助外力的帮助.我这里的说的外力不是指其他人,而是想象一下,如果其他人遇到类似问题,会如何解决呢?有没有可以借鉴的实际案例?当你希望缩短餐厅的排队时间的时候,首先可以去看看是否有某个窗口或者某个时间段队伍前进的速度会特别快?如果有,那么找到为什么并且确定能否推广.如果没有,可以去看看其他餐厅是不是排队的时间更短?如果还没有,可以去超市,公园乃至一切有可能排队的地方,你总有可能发现亮点从而拓宽选择.这远比自己闷在办公室里抽烟要有效得多.
当我们解决了思维狭隘之后,阻止我们做出最佳选择的最大一块绊脚石就已经被搬开了,接下来我们需要思考如何在各种选项中找到最佳并且作好对决策失误的防御性准备.
下篇见.
