一、对领导的印象：
很多人脑海中的领导是这样的：
1.手背在身后走来走去的老干部形象；
2.在下属面前耀武扬威，指点江山；
3.皱着眉，好像在思考重要的事情。
领导表面上看起来衣着光鲜、风光无限、受人尊重、收入颇丰。
可是，当你有一天终于因为自己的努力和经验的积累，成为领导(211/985院校毕业一般5年左右，非重点大学约7-10年，如果你很努力而且特别有天赋方法、高人指点、贵人相助，也看到过1年就做领导，3~4年成为大领导的。别和我抬杠，都说一般、大约了。)，你会发现现实其实是这样的。
二、初为领导的情况：
1.下属忽悠你
2.下属敷衍你
3.下属很难管理，错误发生一而再、再而三
4.做死、作死，嗯？怎么下属很悠闲、休闲、赋闲？
5.看错人啊？用错人呐！
怎么会这样？（流泪）
说好的手背在背后耀武扬威地皱着眉头思考呢？
是不是庆幸自己还不是领导？
如果不想为以后做准备的话，可以关了这篇文章洗洗睡吧，权当睡前听听领导们不开心的事情开心一下。
三、怎样绕过初为领导的大坑
原来你选择继续往下看呐？
其实吧，这是等着新晋领导跳下去的五个大坑，与之对应的武功秘籍如下：
1.防忽悠刀法
2.防敷衍剑谱。
3.事不过三拳。
4.铁傀操纵功。
5.火眼金睛术。
以上为搞笑版，正经说法如下：
1. 事务过程管理。
2.任务指派管理。
3.纠正行为管理。
4.合理权授管理。
5.识人用人管理。
事务过程管理
1. 不定期抽查，深入了解细节。
当属下告诉你一个进展或者答案时，一个很有效的办法是不定期、当着他的面花点小时间检查汇报是否属实。对于忽悠的下属，这是一件很打脸的事情；而对于勤恳认真的部署，几次之后你就可以放心地拉长检查的频率了。
2.事先找好答案，故意试探真伪。
这是一种更快捷地办法，当下就能立即知道谁在忽悠，谁在认真做事。
任务指派管理
PDCA工具。
遗忘是被下属敷衍的温床。不过，我们总能找到趁手的武器。无论是Microsoft Outlook或IBM notes都有一个非常强大的功能，就是可以把你发出去的邮件转置成一个to do item，并委派给某人，写好due day。当这个due day over的时候，适时地发出这个邮件，提醒你的下属，TA还有债在身。
年底的时候，谁被提醒的次数较多、比例较高，嘿嘿……
纠正行为管理
阳谋。
下属发生错误在所难免，每次犯错都是下属成长进步的机会，这种时候，你可以适当地施加一些压力。第一次可以仅仅口头提醒，第二次比较妥当有效的办法就是先扣奖，一段时间里不犯类似错误再加回去。但倘若重复发生错误则非但不还上一笔扣奖，连带这次的要一起扣除。
合理权授管理
权授不足。
很多领导之所以被提拔是因为TA在原有的业务领域出类拔萃，但这往往导致该领导被提拔后看不惯属下花10份时间只能做出7份成绩，于是，各种摞起袖子自己干。权授这件事儿，靠忍。忍住亲自干活的冲动，把日常的事务性任何交给下属，不定期抽查进度，只矫正，少干预。
过度权授。
人往往喜欢走极端。过度权授的表现是把探索性的任务也交给下属自己做甩手掌柜（如果你是总监及以上，手下有能独挡一面的经理除外）。这种做法往往导致稚嫩的属下在遇到极大困难之下的崩溃，进而致使任务无法推进。
权授的界限。
一言以蔽之。区别日常事务和探索性任务。
识人用人管理。
识人：
对初为领导的你来说，主要看属下两个维度的特质：仔细还是粗心；有责任心还是率性。
仔细还是粗心。
用一些简单的任务，测试TA做事情有没有章法；在指正一次你的简单要求后看TA是否会照做。比如，要求邮件的英语字体是否是arial,字号是10。又如，要求TA每天对每日任务做一个to do list，看TA的板书是否符合你的要求。多观察几次，高下立显。
有责任心还是率性。
责任心强的人往往会伴随轻度强迫症。要求TA在下午14:00向你报告某件事情的进展，有责任心的下属通常准点或者早一两分钟会及时报告进度的。
题外话，选拔领导的维度又有所不同，往往是否不近人情是一项加分项哦。反省吧，骚年。
用人：
这方面的技术我也不算丰富。只说一句经典和一个典故。
一句经典：可议事者不可图事。
一个典故：诸葛亮挥泪斩马谡。
总结：
1.防忽悠刀法。（事务过程管理）
不定期抽查，深入了解细节。
事先找好答案，故意试探真伪。
2.防敷衍剑谱。（任务指派管理）
用好PDCA工具。
3.事不过三拳。（纠正行为管理）
阳谋。口头提醒；先扣后加奖。
4.铁傀操纵功。（合理权授管理）
日常性事务权授，探索性事务自己做。
5.火眼金睛术。（识人用人管理）
从仔细、粗心，有责任心、率性的角度辩识员工。
可议事者不可图事。
看到这里的都是真爱，祝你早日做好准备，能少走些弯路就少走些。
