作者：LC & Y.U.

以色列的心理学家、诺奖获得者特维斯基和卡尼曼（唉，别个特维斯基去世太早，好像都没有什么特别正统的中文翻译）在1979年提出了前景理论（prospect theory）。 说这个理论之前，先八卦一下这俩人好了。

LC正在荷兰读经济学博士，她听老板小屁说，特维斯基是他们俩当中比较聪明的一个，主要的有建设性的想法都是他先提出来的，然后卡尼曼可能就是跟着打打酱油（关于卡尼曼打酱油的事儿，是我自己推测出来的，不时小屁说的哦）。总之小屁说起特维斯基，总是充满了崇敬和缅怀之情，然后每次他们俩的名字一起出现的时候，小屁都要强调一下说，特维斯基才是聪明的那一个，好多事儿卡尼曼都不懂呢。当时特维斯基得皮肤癌去世之前一个多月，似乎预感到了自己大限将近，那年一个年度非常重要的会议请他参加，当主要的演讲人，他都写信推辞了，说他到时候有更重要的事儿要做。然后会议前几天（也可能是后几天，记不清了），大家就听闻了他的死讯。所以，从此一个天才就陨落了。

至于卡尼曼嘛，现在还比较健硕地活着，除了心血管稍微有点小毛病之外，就职于普林斯顿大学。我前些天去以色列开会的时候，一睹了他的风采。说真心话，稍微有点儿失望。他长得像是耶路撒冷老城区市集里，千方百计想把裙子以高价卖给我的商人。至于谈吐之间并没有感受到深刻的睿智。他每每提起特维斯基都一脸依恋双目含情，害我们同行的某姐们断言这俩人之间搞不好有基情。如果真是那样，那可真是一个让人心碎的故事。最近，卡尼曼写了本新书《思考，快与慢》，我看了觉得某些段落写的挺好的。那，言归正传，说说前景理论吧。

1．前景理论的概念一：参照标准（Reference Point）

当我们需要在不同方案之间做选择的时候，我们往往喜欢先选择一个参照标准，然后把每个方案和这个参照标准进行比较。假设一件事情，有一个当前方案A，大家都不满意，觉得需要改进。于是不同人提出了不同的方案B和C，两个各有千秋。要比较B和C孰优孰劣，你既可以拿B当参照标准，然后来评判C；也可以把C当作参照标准，来评判B。类似的，你也可以选当前方案A，把B和C分别与之相比，然后对B和C都进行评判。关于参照标准的选择，众说纷纭，没有定论，但是有一个很常见的选择是，status quo，也就是每个人在需要做决定的时候当下所处的状态。

选择参照系是一个很自然的行为，它能帮助我们更具体地分析当前的问题。但是要注意的一点是，从客观上来说，你在A，B之间的选择是不应该随着你选择的参照系而有所改变的。那么，实际当中是不是这个状况呢？回答这个问题之前，我们先引入前景理论当中另一个重要的概念，损失厌恶 （Loss Aversion）。

2．前景理论的概念二：损失厌恶（Loss Aversion）

与“参照标准”息息相关的另一个概念是“损失厌恶”。简单地说，是一种痛苦和快乐的不平衡，就是人对损失比对收益更敏感。

人们对额外的好处和对损失态度是特别不一样的。额外的好处给人带来的快乐远不及损失带来的痛苦，这种快乐和损失之间的不平衡因人而异，对有的人来说，损失那是真的五雷轰顶，得好多额外的好处才能弥补；而对有的人来说这种差异就并没有那么明显。通过试验测得，平均来说，损失给一般人带来的痛苦是额外的好处带来的快乐的2倍左右。

这种人们对损失的敏感性并不仅仅在损失带来的真切痛苦感上表现出来， 其实更加地体现在最初做选择的时候，对于损失可能带来的痛苦的想象或者预期之中。有时候，正是因为在还没有经历损失之前，我们对损失可能带来的痛苦有过高的估计，觉得这要是真的发生了，一生相信的执著一秒可能就崩落了。但是，研究表明，我们所经历的情感波动，不管是好的坏的，往往比我们所预期的轻微并且短暂，几乎都是稍纵即逝的。

在风险概率相同的情况下，人们对损失的感受比对收益的感受要深。通过研究人们行为中感性的部分，可以做到学以致用。

3．当“参照标准”遇上“损失厌恶”

前面提到，从客观上来说，选择不同的参照标准应该不会影响我们对方案的评价。但事实是这样吗？我们来看一个例子。

某公司在改革中，制定了一个鼓励销售人员提高业绩的政策。该公司以前发业务提成是先在月初制定出奖金标准，然后在月末按件结算奖金，发给销售人员。改革中，公司领导想出一个新的方式：每月月初给员工设一个目标，按照同样的奖金标准算出达到目标员工能得到的提成之后，提前在月初就把钱打进员工帐户。若月末根据销售业绩，多退少补，也就是说，超额完成目标的员工将得到更多的奖金；但是没有完成目标的员工则要把未达标部分的奖金退回给公司。

这样改革之后，员工的工作积极性显著提高了。照理来说，这两个方式，员工都是按业绩得到奖金，多卖多的少卖少得，不管从公司的支出，和员工的最后收入上来说，只是一件事情的两种表述方式。可是为什么却对员工的行为产生了这么大的影响呢？

让我们从员工在两种制度之下不同的心态开始说此。原来员工们多少会抱持这样的心态：如果我能卖得多，当然是最好，但也不用太跟自己过不去，就能挣多少是多少吧。——也就是没达到目标的后果是“带来较少的收益”。改成达不成业绩就退钱的规则之后：要是不达标，预先到手的钱就飞了——没做到业绩变成了“带来一定的损失”。因为人对损失比对收益更敏感，会更努力去规避损失。

原来的制度之下，员工的参照标准是当前的收入，那些没有得到的奖金都是额外的收益；相反的，新的制度之下，员工的参照标准是月初帐户里进来的钱，那最后要退回去的奖金就变成了损失。

如果人们没有对损失的厌恶，选择哪个参照标准都没有关系；但正式因为有这种损失厌恶情结，才使得参照标准的选取，也会影响我们的行为和在大大小小的事情上的决定。

回到村小的例子，结合前面的分析，我们可以看到，若是选择当前方案A作为参考系，方案C（去军训基地）在某些方面就不如参照物方案一好（比如说木有空调），造成一种损失带来的厌恶感，这样即使方案C在其它方面比参照物要好，但是由一部分造成的损失可能很难有其他方面的好处来弥补。然后方案B，和参照标准相比，唯一的变动是解决了做饭问题，而其它方面没有发生变化，所以相对来说没有损失而只有额外的损失。权衡之下，可能方案B还是会是理想方案。同样的情况，如果换个参照物，损失厌恶倾向可能又会引向有不一样的判断。

对损失的厌恶是人之常情，即使我们从客观上知道他的存在，也很难在实际决定中完全抛开感情因素。但知道它的存在，至少可以让我们在做决定的时候，多从几个方面进行考量，选取不同的参照标准进行分析，尽可能地做出客观的判断。

4．机会成本（Opportunity cost）

当你在众多方案中只能选择一种，那些被放弃的方案所含有的收益你就无法获得。“机会成本”，简单地说就是，人的时间、精力、金钱都是有限的，你用它们干A，就干不了B。做B带给你的效益和做A带给你的效益的差别，就是你的机会成本。

机会成本并不总能做出准确的全景评估，特别是事情随着时间的发展会出现很多不同的方面，比如以“重要”和“紧急”来分类：
重要又紧急，
重要不紧急，
不重要但紧急，
不重要也不紧急

因为紧急的事情显得更加有紧迫性，那些“重要不紧急”的事情会在效益选择时放在最后考虑。重要的事情往往代表更高的效益，因为没有比较优先地考虑“重要而不紧急”的事情，有时人会反常地选择机会成本更高的方案。

5. 规划谬误(Planning fallacy)

这里还牵扯到另一个现象，就是“规划谬误”。“我们总是认为在未来我们可以做到所有事情。”人们会积极的优化一件事情的所有环节，因为把每个环节都做到完美，最后这件事情就完美地完成了。但人们往往会过于乐观地估计自身的资源和时间精力，最后就可能会出现局部问题上做到了最大性的优化，但整体上无法到达预期的全面优化结果。