提出一个问题，是一个特别普遍的现象。

可以说，一切的工作、职业，生活，最终落脚点，就是解决某个问题。

比如，选择哪个公司入职对自己的职业发展更有帮助？现在工作中遇到的用户增长困境，该如何破局？中午吃什么晚上吃什么？怎么脱单？

其实很多的解决问题的方法，都是差不多相同的，就是明确它，拆解它，解决它。

一个优秀的问题，是当你提出来的时候，其实你就大概意识到了如何去做解决方案了。

所以今天，要分享的，是「如何明确一个问题，是一个问题」。

从这段时间的「被虐」来看，消化吸收的其实并不好，而且，很多人都说，拆解问题很重要，但是在我来看，能够找对问题更重要。

这部分，只是对「舜姐」培训的一点儿心得，也许没有消化吸收的多么棒，但是，也欢迎大家交流「提出问题的心得」。

判断你的命题是什么

在开始确定我们想要解决的问题之前，要优先界定一下，什么才是问题。

一般而言，发现问题的途径有两种：主动发现和被动发现。

主动发现就很简单了，比如你做数据对比的时候发现，本月的转化率比上月低很多，这是一个你主动发现出来的问题。

主动发现的问题有典型的两个特征：数据指标和场景重现。

具备了这两条，就可以直接进入到「问题拆解的环节」了，比较简单，因为你有确定无误的「命题」——如何提升转化率指标。

而被动发现，就比较复杂了，绝大多数情况下，是我们被告知了问题，且既没有数据指标，也无法获取场景重现。

比如，在教学服务中学员会反馈我们的意见，就经常包含「群里不活跃」这个问题。

这确实是一个问题，因为不止一个人或者几个人反馈，而是很多人都会反馈，那么，我们就优先确定了「命题」——这可能确实是一个我们需要解决的问题。

但是往往，我们很多时候，是直接把「命题」当成了问题来处理的。最早的时候，我收到这样的反馈，我就去想各种办法「拉升活跃度」，比如增加激励环节，强化社群运营手段，培养kol来暖群等等。

但是这些问题很可能会通通被boss打回，他会问一个更核心的问题：解决了问题，对于我们的核心指标，能有什么帮助？对我们有啥帮助？这个问题真的是有必要解决的吗？

其实很多时候，我们遇到的问题，以及根据问题执行的解决方案，仅仅是「为了解决问题而去解决问题」。

所以，明确问题的这个环节，尤其是当我们是处于被动发现问题的情况下，是要优先确定一下，「到底什么才是你要解决的问题」。

丰田思考法和麦肯锡思维法，都将问题定义成「现在和应有之态的差异」，也就是说，问题的本质就是我们要有一个「核心目标」，且，需要回到「案发现场」来找出目标到底是什么。

只有搞清楚这个，才算是搞清楚了你的问题是什么。

那么，我们该如何明确问题呢？结合大佬和一些课程的分享，以及自己在实操过程中的心得，大致有三个步骤：用事实性描述将场景重现，对现象进行归因分析并找出根源，判断是否能解决以及是否要解决。

回归到场景，描述出事实

Step1：理解问题点是什么，以及这个问题所对应的现实状态是什么，事实是什么。

这一步，需要明确两个名词：判断性描述，和事实性描述。

很多时候，我们对问题的判断基本上都停留在「观点」层面或者「诊断」层面。比方说，「社群不活跃」，就是一个「判断性」的描述，而不是事实性描述。

因为我们无从知道，学员是经历了什么，才得出「社群不活跃」这个结论的，以及，活跃的程度，对于他而言，是什么样的。

而所谓事实性描述，是回归到「现场」去看一看当时发生了什么，就是case study。

用刑侦小说换个说法，就是「案发现场描绘」。我们需要剔除掉所有的主观思考，尽可能的收集现场的物证和现场还原，来确定凶手和死者到底发生了什么。

依然拿学员反馈的「社群不活跃」入手，深挖之后，发现「现场」是因为他在群内提出了一个问题，没有人回答他的问题，或者没有人讨论，让他很受挫，感觉社群「不活跃」。

但是如果我们对「不活跃」的理解停留在「没人说话」这个现场，那解决方法，就解决不了学员的问题。

在产品经理的视角下，这一步就需要做「抽样分析」了。也就是要看看，这样的情况多不多。

对现象，进行归因，找到问题的根源

Step2：明确Step1中所发现的现象，归因之后，分析根源是什么？

这一步，是根据上述的「现象」，分析「成因」，从而深入理解你的问题是什么。比如上述「社群不活跃」的问题，可能就被归因于「没有人回答他问题」，或者说，「整个社群，没有反馈交流机制」而不是「活跃度」。

所谓归因，是要追寻本质。回归到问题的本质上，一切的根源，其实都是「不匹配」的问题。

一个常用的方法，是连续问5个why。

为什么学员想要去问助教工作上的问题呢？因为学员会认为助教比较权威，能解决自己的问题。

为什么你会有这样的想法？因为助教都是优秀学员呀，肯定是比较厉害的存在！

为什么你会认为，优秀学员，就能解决你的工作问题呢？因为他做作业时优秀呀，工作上的问题也应该比较理解。

为什么助教作业优秀，就代表他能解决你的问题？因为作业优秀就代表他对课程的消化吸收比较好呀。

为什么你会认为消化吸收的好呢？因为作业是课程知识点的逻辑呈现，如果他作业优秀，说明他具备了优秀的「拆解」和「思考」能力，那自然能解决我的问题呀。

那么，当助教和学员之间在工作沟通上的问题产生了偏差，到底是什么问题导致的呢？

可能本质问题就是课程知识，没有完全覆盖工作场景。

判断，是否真的要解决

Step3：确定资源，判断是否能够解决，或者，是否真的需要解决。

在找到归因之后，我们需要做一个「诊断」，也就是说，这个问题，到底要不要解决，以及要解决他的根据是什么。

这里，要考量资源匹配的问题，也要考量实现的难易程度的问题。

以线上培训，或者知识付费行业来讲，限制性因素是「供应链」。如果得到的学员也想要作业批改和助教点评，那显然不现实，这并不属于得到的「供应链体系」，也自然会降低「优先级」。

有供应链的梳理，会提供一定的判断依据，但是很多时候，我们无法判断的是，到底要解决到什么程度。

这里，很像产品的逻辑。需求会有一堆，且谁谁都有理，调研反馈，还真可能有或者存在。那么要不要解决？解决多少？

所以，当你发现了「一个问题」的时候，你要判断，这「到底是不是一个问题」，你才能继续往下走。