亲爱的诺姆：
我今年34岁，正在努力拼搏创业，我老有一种如履薄冰的感觉，要在创业的同时控制好各个环节是非常不容易的，我在广告发布、现金管理，还有很多方面都犯了不少错误。只要你能说得出的环节，我都犯过错误。我想我最大的优点也就是能吃苦而已。我希望我的现金流能跟得上我的那些愚蠢的花钱方式，让我不至于彻底完蛋，在一切还不是太晚时，我需要做出改变。
斯科特
亲爱的斯科特：
你的邮件让我想起了我第一次做生意时的情景，当时我33岁，我完全理解你的心情。不管你信不信，多年以后当你回想起现在的情形，更多的是会抱有一些怀旧的情绪。这段经历能让你看清自己的本质。我希望你的生意不会失败，但即使它失败了，你也将从中学到很重要的东西，我相信你的下一次创业会很成功。所以，请坚持下去。
如何判断临界数量
在商场上，过于放松的心态是危险的—你以为自己逃出了丛林，现在终于安全了，其实依然危机四伏。我这里说的不仅仅是刚刚开始创业的公司，我指的是各种规模的企业，在它们的任何发展阶段都存在这种可能。因为在业务过程中经常会发生结构性的转变，有可能是好的改变，也有可能是坏的改变。对于我来说，生意是一个活的东西，活的东西就会变，人会变，树也会变，生意也一样会变。改变可能来自于客户需求的变化，或客户类型的变化，或出现了新的竞争对手。变化的原因可能有无数种，但是当变化发生时，你可能一开始并没有察觉到，这些变化往往是隐藏在冰山深处，如果发生了不利的变化，而你又没有及时察觉，那么你就有可能被它摧毁。
我让博比和海琳开始跟踪检查他们的报表数据时，就已经考虑到了这一点。我关心的不只是他们眼下的生存，我还希望他们能在一开始就观察到业务的变化，这样他们就会理解今后将面临的诸多改变。当然，我还有另一个目的，毕竟我们知道他们不可能永远处于创业阶段，我们都想知道创业阶段在何时结束，他们将在什么时候迎来我所说的“临界点”。
任何成功的创业早晚都要面对一个特别的门槛，这取决于业务中的某些要素什么时候达到相应的水平。这些要素可能是客户群的大小，可能是活跃账户的数额。人们可能面临不下10种类型的临界点，但是不论有多少种临界点，都能用相同的业务术语来表示：
能够自我更新的平衡的现金流。我说的平衡不是建立在损益表基础上的收支平衡，我指的是业务发展到一定程度时，每个月自动产生的现金流足以维持业务的延续和发展，而无须向外寻求新的投资。
在所有的创业冒险中，这是一个重要的转折点。在临界点到来之前，那些羽翼未丰的创业公司还得靠外部资金来维持生存。就像胎儿靠脐带来提供养分。在临界点过后，你的下一个目标就不再是判断业务的可行性，而是把业务发展壮大，使之达到自给自足的水平。在这个时期，我们面临的挑战是如何在临界点到来时做出正确的判断。
在本例中，我们把博比和海琳业务的临界点定义为他们的客户基础的改变—尤指他们的常客数量。通常我们发现，在经过一段时期的合作后，客户会产生忠诚感，基本上都是自发地再次下单。有的客户可能需要通过传真或电话的催促，才会再次下单，这种客户也被归类为常客。
一旦博比和海琳有了足够广泛的客户基础，他们会发现自己终于实现了能保证收支平衡的销售业绩。问题是这个客户基础到底得有多广泛，才能满足他们的需要呢？只要你把握了常客的大致购买频率，就能根据客户数量来推断销售量了。也就是说，可以根据目前的客户规模来预估一年时间内的大致销量。可以预估明年的销售额。你不可能做到把每个月的销量都预测出来，每个月的销量都是不同的，但是旺季和淡季的销量差距可以互相抵消，算出一个平均值来。我们现在掌握了博比和海琳的毛利润、费用、坏账率、回款账期和付款账期后，就可以对销售生成的现金流做出预测了。
当你在现金流、销售额以及其他元素之间建立起相关联系后，你就可以非常容易地确定临界点了。只需要回顾之前的数据就可以得出结论。在博比和海琳的案例中，我们知道他们平均每月需要生成多少现金流才能维持企业生存，就可以通过这个数字来推断他们每个月必须达到的销售额，再根据这个销售额来推算所需要的客户数量，这样就可以轻松找出业务的临界点。一旦他们的客户数量达到了这个临界数量，业务就能自给自足，无须再依靠海琳的存款来支撑了，他们要做的事情就只是维持客户数量了。以上结论建立在没有发生意外变化的基础上。
到达临界数量之后
达到临界数量之后，业务的发展会面临一些选择。情况明显和从前大不相同—业务的可预见性更强，业务量更大，但是发生变数的可能性也很大。
只要你的业务还依靠外部资金养活，你就必须把全部注意力放在努力创业上，而在类似于开发新产品和试行新服务等方面，你就必须非常谨慎了。
至少得等到你把基础业务拓展到上限以后，再来考虑这些事情。在这之前，你既没有时间也没有财力去进行试验。
这样一来又回到了我开始说的那些规则上，这些规则都是基于一个最基本的事实—资金是有限的。所以在资金耗尽之前，你必须尽全力将业务推动起来。
到达临界数量后的冒进
在这种时候，鲁莽行事往往是大忌。不幸的是，很多企业家在到达临界点时确实会开始变得激进。这一类的企业家多少是靠运气和直觉走到这一步，但实际上他们对业务动态并不了解，还抱有强烈的以销售为主导的心态。不管怎样他们成功创业了，跳过了创业门槛，而他们在销售上也变得更为野心勃勃，被豪情壮志冲昏了头脑，面对未来全无畏惧，现在的他们激情四溢、扬扬得意，最初的谨慎小心已经随风而逝。对于出现在眼前的每一个新机会都跃跃欲试。
如果你的基础业务足够强大，你可以放任自己去试一试。但是，如果你不遵守规则，不密切关注数据变化，那么你或早或晚会麻烦缠身，面临失败的结局。
数据能制约你的情感冲动，能控制你的成就感，数据会告诉你：虽然你目前实现了现金流的自给自足，但你的钱仍然是有限的，总有一天会用完。
所以你要保持头脑清醒，不能随波逐流，要学会不让情感左右你的决定。这是一个很长的过程，但这个过程十分重要。因为你必须使自己变得客观，要明白自己到底在做什么，为什么这么做，以及这么做的结果是什么。你可以运用一些业务工具来帮你作出正确的决定。虽然到了最后你的决定仍然可能被感情因素左右，但至少多了一点理性的选择。
博比和海琳在度过了最开始的两三年后，终于到达了临界点。他们有大把的问题需要作出决定。他们想要的成长速度有多快？他们想要做到多大规模？他们还想继续家庭作坊式的运作吗？他们需要雇用员工吗？这些问题接踵而来。而在那时，他们已经拥有了有力的工具，能帮助他们作出明智的决定。
最重要的是，他们已经实现了创业初期所设定的目标，在他们业务发展的第三个年头，销售额由第一年的162000美元增长到了482000美元，毛利率也稳定在了39%以上，他们实现了财务独立。 “这个转变蛮有意思的，”海琳回忆过去时说道，“几个月前博比问我‘如果我的前任老板叫我回去工作，我还去吗？’，我说，‘绝不。’我再也不要仰人鼻息，我们凭什么要把自己的聪明才智用在别人的事业上？我们有能力做好自己的事业，再说了，我们现在比从前更有安全感了。”“为别人打工总是没有安全感的，”博比说，“真的，特别是在如今这种经济形势下，看看我们那些失业的朋友们，我对海琳说，‘我不会再回到老路上去了。’现在我感觉非常好。” “博比总是说这是他做出的最正确的选择，”海琳附和道，“他说：‘安全感不是从工作中来，而是从你对自己的信心中来。’” “太好了，”我说，“所谓的职业安全感已经过时了，你的自身价值和谋生能力才是最终给你带来安全感的东西。”“博比在打工的时候也这么说过，”海琳说，“我总认为那只是他的乐观主义小格言。没想到还真是这么回事。”
要点
第一点：不要被感情左右而作出糟糕的决定，那会使你偏离你的真实目标。
第二点：了解什么是现金流，提前判断现金流的来处。
第三点：抑制以销售为主导的心态，在一切还不是太晚时，将其转变为以业务为主导的心态。
第四点：培养对报表数据的感觉，从而学会预测和识别在业务上发生的变化。
鸡汤
他们经常问我怎样才能成为一个成功的企业家，我告诉他们，成功企业家最重要的特质是：坚韧不拔。那是一种从失败中崛起的能力，是一种扭转乾坤、变失利为胜利的能力。
每个人都会犯错误，无一例外。此外，只要我们还在做生意，就有可能犯错误，当然，我们都希望最终自己能变得足够聪明，不再犯错误。但那是不可能的，人不可能一直不犯错误。新的错误可能不同于过去的错误，但带来的痛苦和困扰是一样的，你会感到同样的烦躁和懊恼。但是请一定记住：失败是成功之母。只要不断从失败中吸取教训，总有一天会走向成功。
案例：这里我要提到发生在我的档案托管公司CitiStorage的一个典型事例。我至今还记忆犹新：多年以前，我们失去了最大的一个客户。事情发生在星期五下午5点，当时我正在车上，一个销售人员打来电话告诉我，那个客户刚刚发来传真—这是一家很大的律师事务所—通知我们他们打算在3个月后合同到期时把他们所有的资料托管箱从我们的托管中心转走。要知道转走托管资料可是一件大事，对于客户来说，不但操作起来麻烦，还要支付高额的转出费用[1]。因此，客户的离开往往说明发生了严重的问题，而这一次这个客户的离开则完全出乎我们的意料。我当时目瞪口呆。“你说什么？”我问，“伙计，我们怎么会失去这个客户的？到底发生了什么事情？”
销售人员答不上来，我们也没法从客户那儿得到答案。律师事务所的负责人不愿意见我们，也不接我们的电话，我们急切的询问得来的却是敷衍的答复：“这已经是最终决定了。”很明显，我们把事情搞砸了。和这个客户联系最密切的那名员工在5年前就离职了。我们本该和客户保持最紧密的联系，但是我们没有做到这一点。在收到传真后大约一个星期的样子，我提出了请求，最终得到了主任律师的接见—没有任何效果，为时已晚。我们能提供优惠的条款，但却无法弥补多年的失误。而我们的竞争对手却正好符合他们的条件，成了这个客户的新选择。
于是我把所有的经理和销售人员召集到一起，提出问题：“我们从这件事里能学到什么？在将来我们能做出什么样的改变？”我知道，真正的问题不是因为我们犯了错误，犯错误是常有的事。我们之所以失败是因为我们拖了太长时间才发现有问题。从那一刻开始，我们作出了决定：在每一家客户合同到期的18个月前，我们都必须回访他们，进行协商并签订新的合同。如果客户对于续约有所犹豫，我们就必须马上查清原因，在一切还可以挽回之时进行弥补。
我们一开始实施新的策略，就有了一个重大发现。有些客户对我们非常不满，而我们过去却一无所知。有一位客户对我们的在线信息系统十分失望；另一位客户觉得随着信息量的迅速增长，价格应该相应地有所下调，客户是对的，我们做出了改变；第三位客户不喜欢我们目录系统中的某个部分，我们也改成了他喜欢的样子；第四位客户为我们没有按月给他寄报告而抓狂，我们立即开始给他邮寄报告。
新策略实施了四个月，我们做出了四项改进，满足了四位客户的要求，获得了四位客户的忠诚合作。而所有这些收益都来自于一次失败。在之后的漫漫长路中，我们以实际行动证明了那一次的失利成了我们公司最有价值的收获之一。
显而易见，如果不能从失败中吸取教训，你就当不起“坚韧”二字。对于某些人来说这是件难事。这和他们自我否定的行为模式有关系，即使一次次被失败撞得头破血流也不懂得吸取教训。
从某种角度来说，我们都会因为一些惯性的思维方式而一次又一次地陷入困境，而这些惯性思维方式又总是根深蒂固，难以改变。首先，我们不喜欢承认问题的根源在我们自己，问题都出在其他人身上—出在那些没有按照我们的想法行事的人身上，或不受我们控制的因素上。责怪别人总比反省自己要容易多了，所以我们总是把自己给择出去。而这样做的后果是，我们帮了自己的倒忙，没有吸取到本应该从失败中吸取的经验教训，也没有机会正视自身的弱点。
