本书的中心主题是情境领导力，讲述了何时授权让他人代为领导，何时提供支持，何时直接领导，如何辨别适合每个人的不同领导风格等实用的领导方法，可概括为“因人而异、对症下药”。

四大基本领导风格

       领导风格是你试图提升下属业绩时行动的方式。它结合了两种行为：指导型行为和支持型行为。指导型行为是清楚地告诉下属要做什么、怎么做、何时做，然后密切监督他们的表现；支持型行为则是倾听下属的想法，为他们的工作提供支持并给予鼓励，促使他们参与解决问题和决策的过程。根据这两种行为不同的比例组合，领导风格基本可分为以下四类：

       第一类：指导型。领导者提供具体指导，密切监督任务完成进展。

       第二类：辅导型。领导者不但给予指导，密切监督任务，还解释说明决策、征求建议、支持所有进步。

       第三类：支持型。领导者支持下属为完成任务作出的努力，促进任务顺利完成，并分担他们决策的责任。

       第四类：委托型。领导者将决策和解决问题的责任都托付给下属。

       在使用某种领导风格以前，往往需要通过管理对象以往的表现，对其绩效或业绩进行评估。一般地，对员工有两种判断维度，技能与责任感，前者是可以通过学习获得的能力，后者是信心和积极性的综合体现。二者之间的搭配组合，可以用来判定员工的发展水平，进而判断应对其采取哪种领导风格。

       需要注意的是，优秀的人才不会从天而降，作为领导者，往往需要培训手下，让他们成长为优秀的员工。记住，人人都有达到巅峰的潜力，作为领导者，需要知道潜力在何处，并将其完全挖掘。

       指导型风格适用于管理技能不足，但有热情、责任感强的下属。为了促使这类下属开始行动，经理人需要提供知道，并且经常回应他们的需求。

       辅导型风格适用于管理具有一定技能，但缺少责任感的下属。由于这类下属仍然比较欠缺经验，所以他们也需要经理人的指导和回应。同时，他们还需要经理人的支持和赞许，激发他们的自豪感，需要通过参与决策促使他们找回责任感。

       支持型风格适用于管理具有相当的技能，但信心和积极性欠缺的吸收。这类下属不需要多少知道，因为他们具备了一定的技巧，但经理人必须向他们提供支持，以此增强他们的信心，提高他们的积极性。

       委托型风格适合管理技能高超，责任感强的下属。这类下属能够，也愿意自行着手完成项目，几乎不需要经理人的监督和支持。

情境领导

不同任务下，对同一员工采取不同的方法

       当员工的技能与责任感改变时，要改变自己的领导风格。员工的发展水平要视具体任务或目标而定，不同的任务或目标下，同一个员工的发展水平也可能不同。

开发技能与激发责任感

       随着员工的发展水平从D1提升到D4，经理人的领导风格应从S1（指导型）逐渐转变为S4（委托型）。使领导风格发生变化的就是一分钟管理的第2个秘诀——一分钟赞美。为了开发技能与激发责任感，应当遵循以下5个步骤：①向员工说明要做什么；②向员工展示要做什么，做出行为表率（了解评估好的表现的标准），①和②都属于一分钟设定目标的环节；③让员工尝试；④观察员工表现，发掘闪光点；⑤赞美员工进步。如此，赞美就能帮助员工从原来的发展水平逐步提高。当然，如果员工的表现不佳，经理人需要返回第一步，重新设定目标；如果员工经过一次又一次的培训却丝毫没有进步，那么，就该和他谈谈职业规划和企业的离职安排了。

扭转绩效不佳问题——一分钟训斥

        训斥不是培训的工具，而是处理下属积极性和态度问题的方法。因此，对处于D1和D3发展水平的下属，不必考虑一分钟训斥，而对处于D2发展水平的下属偶尔可用。

        只有在表现优异的下属对自己的工作萌生了消极的态度时，训斥才会真正帮助他们迷途知返，但前提是已经掌握了事实并发现员工没有任何情有可原之处。有时，表现变差可能源于信心减少，也可能下属认为工作比预期的更复杂棘手。如果出现这样的问题，那么不该训斥了事，而要提供支持、给予鼓励，如果必要，还要进行指导。如此，对下属选用的风格，可以沿着表现曲线（S4→S3→S2→S1）逐级后退，即由委托型转变为支持型，如果结果还是没有改善就改为辅导型。但是，切勿直接由委托型直接变为指导型。如果该下属表现不佳事出有因，你就要坚定不移地运用委托型风格。

情境领导与一分钟管理总结

       目标：保证下属的表现在起步时方向正确，使经理能分析下属表现良好所需的技能与责任感（发展水平）

        赞美：推动提升下属个人的发展水平，使经历可以逐步改变自己的领导风格，由指导较多的指导型风格，转变为指导较少的风格，由支持较多的辅导型和支持型风格，转变为指导与支持都减少的委托型风格

         训斥：旨在扭转下属表现不佳的局面，它可能意味着经理不得不逐渐由指导与支持较少的委托型风格，变回支持较多的支持型风格，或者指导较多的辅导型与指导型风格

合作

        情境领导的理论用于实践时，非常重要的一点是经理与下属合作共事。

        合作的第一步是设定目标。经理人与下属各自确认目标后需要就目标达成一致，共同提出3~5个关键的工作目标，以及为每个目标设定今后3~6个月的绩效标准（判断工作表现好坏的标准）。这些目标要符合SMART原则。SMART原则：S代表明确性（Specific）和可衡量性（Measurable），是指目标应该确切表明谁是负责人；M代表激励（Motivating）,设定目标激发员工自身的积极性；A代表可实现性（Attainable），目标必须是合理的；R代表相关性（Relevant），如果一个目标涉及提高整体绩效的活动，它就具有相关性；T代表可追查性（Trackable），经理人需要启用一套保留记录的系统，用它追查过往的绩效。如果大家对某个目标存在分歧，即使通过沟通对话也无法消除该分歧时，那么就根据黄金规则做出决定（老板说了算）。

       合作的下一步就是，经理人与下属分别就目标分析（下属的）发展水平，以此判断需要采取的领导风格。此过程中，双方的表达机会不能相差甚多。如果存在分歧，则要由下属的直接汇报结果决定，但双方必须在一个月后重新审视下属表现并完全接受出现的结果。这样，一个月内，下属也许会拼命工作以证明自己的发展水平。

        明确了发展水平后，则需要确立领导风格。但领导风格只是暂时的，此后经理人需要帮助下属逐步凭个人实力立足，学会自我指导与激励。此时，若采用委托型风格，则下属负责主要沟通，有需要时寻求经理帮助；采用支持型风格，则双方需公布各自日程安排，共同挑选合适的时间、地点、方式等了解工作进度，称赞下属的进步；采用辅导型风格，则经理主导沟通方式、频率等事项。在经理与下属的合作过程中，只要下属不断进步、开发技能，经理的领导风格需要不断改变以适应员工发展水平，直至变成委托型风格。