前面我讲了三个值得管理者注意的沟通场景，但并没有给出具体的解决方案。今天就给大家分享一个沟通模型：沟通视窗。学通了的话，能解决大部分沟通问题。

沟通视窗，也叫乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论。

根据”自己是否知道“和”他人是否知道“两个维度划分四个象限：公开象限 — 盲点象限 — 隐私象限 — 潜能象限

隐私象限：自己知道，他人不知道。

在《可复制的领导力》书里对隐私象限分了三个层次：忘了说（知识的诅咒）、不好意思说（害羞、碍于情面等）、DDS（deep dark secret）。

DDS：deep dark secret，又黑又深的秘密。秘密越多压力越大，每个人都可以有一些属于自己的DDS，但不要人为的给自己制造太多DDS，同时也不要随便打听别人的DDS，给双方都留一定的空间。

不好意思说：这里指的是，你本来应该说，但碍于情面或者害羞，而不去说。这样会导致本来可以解决的小问题，到后面越来越不好解决。比如说，你无意间的一些话语对同事造成了伤害，你想去道歉，但不好意思去说。最后两人关系会存在隔阂。或者，你发现同事有上班期间外出的情况，你发现了，但是觉得他没有影响工作，不好意思说。结果他外出频率越来越频繁，以至于被其他同事举报，以至于被开除。你要思考，会出现这种结果，是不是因为你的纵容而导致的呢？

忘了说：常见的场景是，你跟下属沟通，觉得自己表达的很清楚，但对方却听不懂，你很忧伤。这个问题的根源就出在你讲的过程中忽略了很多自己知道，他不知道的知识，所以他接收起来会很困难。你必须把事情讲得更简单、更清晰才行。

盲点象限：自己不知道，他人知道。

有很多盲点知识是我们自己知道的，比如自己不会医术，知道生病了要去找医生。也有一些是我们不知道自己不知道。有点绕，举个例子：

在日常生活中，有那么一种人，说话口无遮拦，还美曰其名直来直去。明明已经得罪了身边的人，自己却毫无知觉，还在不停地吹嘘自己人缘特别好，其实大家都恨得牙痒痒，却拿这种神经大条的人没办法。这种就是深陷盲点而不自知。

公司的领导更容易陷入盲点象限，因为领导经验丰富，下属即便有不同看法也不敢反馈。

那我们怎么应对呢？在《可复制的领导力》书里提到过一个方法叫”闻过则问“，既在别人指出自己的缺点时，问自己是否确实存在这个问题，以及这个问题是否属于盲点象限。

自己有意识地用还好，但如果你想在团队内推行这个方法，其实挺困难的。你必须先以身作则，让团队内成员敢于说出他人的盲点，这不是一件简单的事情。

另外，我们还可以从竞争对手，或者从用户的投诉和反馈里来获取盲点知识。但要注意的是，并不是所有的盲点知识都是需要改正的。正如，用户反馈的问题，并不一定都是真问题，我们还需要进一步分析。

潜能象限：自己不知道，他人不知道。

我们比自己想象中的更强大，其他人也一样。既然每个人都有潜力，就不应该以现有的主观判断来禁锢员工的创造力。

潜能象限给我们的启示是：人是有潜力的，不要轻视任何一个员工的能力，要尽量帮助他们激发潜能，为团队日后的发展提供源源不断的动力。

而想要更好的挖掘潜能象限，我们必须建立一个好的氛围、公平竞争的机制。

公开象限：自己知道，他人也知道。

双方进行沟通时，公开象限越多越容易达成共识，沟通也更顺畅。我们在项目中做的编码规范就是在创造公开象限。

有些专家为什么会被人信任？就是因为他们公开象限多，他写的每一篇文章、每一篇论文、每一本书都是在扩大自己的公开象限。在团队里，如果有个人一直在分享自己的技能，他在团队的可信度一定很高。

其实作为团队的管理者，主要也是在想办法扩大团队的公开象限。企业的愿景、使命、价值观都属于公开象限。

分清楚了这四个象限，我们主要要做的就是：在沟通之前，扩大公开象限

1、将隐私象限转化为公开象限

将那些不好意思说的或者忘记说的内容向员工做自我揭示。除了工作上的内容，还可以多谈谈生活、爱好。这些都是扩大公开象限的方法。

有一个技巧就是，不要让自己一个人吃饭。能跟朋友、同事一起吃饭的就一起吃。在吃饭的过程中，公开象限就在自然地扩大。

2、将盲点象限转化为公开象限

想要将盲点象限转化为公开象限，最常见的办法叫”恳请反馈“，也就是在工作中，主动去询问、去请求别人给予反馈。这些反馈是自己的，也可以是别人的。

当然，直接请求反馈，有些时候可能对方不好意思说你的问题。特别是让下级反馈上级缺点时，就更难了。所以在团队里，我们还要设计一套流程来制造反馈。比如复盘。每一次的项目复盘，其实都是在找问题，有个人的，有管理的。只要管理者带头正视这些问题，员工自然也会养成如实反馈的习惯。

所以，如果我们真的在沟通中出现了不愉快，或者效果没达到。可以从分析下是不是公开象限不够导致的。只有找到了问题背后的原因，才能更好的解决问题。