你是否出现过以下场景？

自己当年辛辛苦苦带出来的人变成了白眼狼。。。

只能让她跟着自己学学具体的动作，很难说清有效动作背后的底层逻辑。。。

自己也非常用心去教了，一个问题说了她好几遍，气人的是她怎么也记不住

教了她之后她不听，执拗地还是按照自己的方法来。。。

你和新人都很努力，但是很容易遇到瓶颈，新人能力很难有突破。。。

一开始觉得这位新人资质不错，要好好带她，可没过两天人家跑路了，你觉得人家不够吃苦。。。

自己不知道按照什么样的流程来系统地培养新人。。。

 要想避免以上场景的出现，要问问自己三个问题：一：企业是不是让培养新人？二：新人愿不愿意学？三：自己有没有能力带教新人？

一：有很多企业对于业务部门的主管薪资构成主要是业绩提成，并且自己做的业绩上不封顶，这就很尴尬了：本身校区的资源蛋糕就那么多，还要要求她培养出一位新人来抢她的蛋糕，多半是不靠谱的，贪、嗔、痴是人的本性，任何措施和导向挑战了人性的一面务必从另一面人性的角度予以满足来抗衡。

二：渡可渡之人，被带教的人至少三观要正，以免以后出去败坏你的名声，其次是自驱力要强，自己要学，最后稳定踏实靠谱。

       这类人其实并不多见，大部分人都是需要被点燃和激发的，在以往，根据马爷爷的需求层次基本理论：生存--归属感和自尊--自我实现，可以萝卜和大棒并施来驱动，但是现在越来越多的千禧一代进入职场，并不吃这一套，对于她们更多地是从工作的目的意义、自主和能力挑战来激发她们的动力。

例如：根据带教学习的流程给她设立像游戏里面闯关，多一些仪式感，每过一关在大群里面予以祝贺和表扬，一方面让她们觉得有趣另外让她们有目标感，天天有事情做，人最怕的是没有目标和闲着，人一旦闲着了就开始动其他心思了，距离离职也就不远了。

三：带教人必须有以下最基本的带教能力：

1：对带教人身份的认知：

 带教人和被带教人是属于平等的伙伴关系，而非上下级关系，在我们做一线的时候我们要把自己当人看，当我们做管理的时候要把下面的人当人看；公司之所以把我们提升到部门主管或者校长，多半是因为我们的业务能力强业绩好的原因，更是希望我们能把自身的这些优势复制到给其他人，为公司创造更多的价值，带教新人培养她们是我们应有的自我察觉的责任和担当！更不能想着我带教别人，别人就要感恩于我，如若此，你会很失望，你会觉得很多人都是白眼狼。

带教人的职责就是激发新人的潜能和内驱力，对于刚入职的新人，刚开始不要给与太大压力：刚入职的第一天扔给她一本书让她自己看或者上来就培训外呼话术或者四情然后就猛打电话，没两天新人跑路了，你还觉得人家不能吃苦，其实是新人的工作投入度不够，沉没成本太小，所以说走就走，就好比两个人谈恋爱、最后分手最痛苦的那个、一定是恋爱时候付出最多的那个，管理中常用的先礼后兵、也是这个道理。

  2：从技能到底层逻辑的萃取能力：

我见过很多主管带教人只能让学习者学习她们的动作，问她为什么这么说不上来，也就是我们常说的只知道术层面的话术和动作，而不知道术层面背后的道。

   这里不得不说到三个概念：隐形知识、显性知识；知识螺旋；隐形知识可以简单地理解为技能，显性知识可以简单理解为学科知识；隐形知识往往都刻有学科知识的烙印，知识螺旋可以简单理解为隐形知识和显性知识融合贯通运用。

例如：我们知道学管和顾问在给家长推方案时候，往往用的技巧是至少推两个及以上的方案，并且引导的是方案中最小的那个且是家长最大程度上所接受的那个方案，这个技能就是隐形知识，利用这一隐形知识成功的概率就大，这个技能的背后有两个显性知识：两个方案选择是利用的心理学里面的：“双重约束”，引导的是方案中最小的那个且是家长最大程度上所接受的那个方案，叫以退为进，我们可以想象这样一个场景：在你的眼前有根绳子，你必须要后退几步然后助跑利用惯性跨越过去，这里利用的是惯性助推的显性知识；惯性助推还可以帮你解释另外一种现象：当你在一线赛道处于中等的位置停止不前时，还不如退到二线快赛道里面利用惯性助推让自己快速成长发展，这样的人也大有人在，这个思考过程就是知识螺旋的过程。

我们常常听到这样一句话：我们什么道理都懂，却依然过不好这一生。道理就是显性知识，但是我们没有摸索出这些道理所映射出的隐形知识的门道。所以仍然过不好这一生。

3：激发新人自我察觉的责任的能力：

 带教的三个层级：第一层级：我说你听、我做你看；第二层级：我说你听，你说我听，我做你看，你做我看；第三层级：用强有力的开放性问题启发她自己思考、让她自己做决定应该怎么做；一二层级是说教式的，被带教人往往会有这种心理：“反正是你教我怎么样做的，做的好或者不好，和我也没有关系，也不是我的责任；另外反正不是我自己选择这样做的，随便做做算了；我按照你说的做了，但是目前效果不好，我要按照自己方式来，哪怕这种方式对你有所伤害，甚至对我自己有伤害，但是至少我出了口气，因为你没有让我自己选择，你伤害了我的自尊”，这就是刚才说的，你教了她之后她不听，执拗地还是按照自己的方法来。。。第三层级的带教方式就可以避免以上情况；    

      举个例子：对于学管和顾问我们经常对他们说：数量灵活运用学科和政策，这是一句废话；你可以这样问她：你觉得和家长之间最重要的是什么？等到她回答到信任的时候，再接着问：怎么样可以让家长信任你？专业；怎么样体验你的专业呢？懂学科和政策。。。怎样可以让自己懂学科和熟练运用呢？打PO或者模拟的时候凡是有机会的时候就说学科和政策。。。

4：反馈的能力：

当带教人完成不错时候，要及时、具体、当众予以表扬，让她觉得成就感和存在感的魅力；当带教人做错了事，切莫只关注于结果劈头盖脸把她臭骂一顿，这是她的大脑防御系统就会启动，飞转地寻找借口和理由，你给她提的建议和改进措施完全没有听进去，这就是前面说的：“自己也非常用心去教了，一个问题说了她好几遍，气人的是她怎么也记不住” 的原因；做错了事情，你应该怎么反馈呢？首先你要带着好奇心去想，到底过程中出现了什么问题？注意这里关注的是过程，而非结果，结果已经不好了，再关注也没有什么卵用，其次带着她一起复盘过程，最后用三明治式的沟通方式再给她一些信心，让其投入到一轮奋战中。

   5：PDCA带教闭环能力：

第一步：计划：和被带教人一起沟通下接下来的带教计划，切记：不要上来就培训技能，先培训产品和服务，让其对自己的产品有信心了再去培训技能。

第二步：执行，通过开放式问题引导她自己选择的方式去执行，执行中最有效的方式就是体验式模拟。

第三步：检查，高标准、高要求、多以笔试和口述为主

第四步：复盘：高手往往都会有两种思维，一种是前瞻性思维，还有一种是复盘思维，我之前刚做顾问的时候，我的主管朱吉汝老师就严格要求我们每天写总结，和谈单总结，成功了是什么原因、有哪些点是可以复制到其他咨询中的，失败了是什么原因？如何改正。。。带教形成一个闭环才能不断突破瓶颈，让被带教人成长得更快。