为啥要绩效管理？

如果你是企业的管理者，你问过自己这个问题么？你的答案又是什么呢？

有些问题如果不问出来，还真不觉得是个问题。我们以为理所当然的事情，常常只是人云亦云的效应，未必经得起推敲。

‘绩效管理”也是如此。

想象一下，你刚创业，公司总共三五个人，你会想到绩效管理吗？

当你的公司成长到几十个人，你想到绩效管理了吗？事实上你可能已经在管理绩效了，但你一般不会使用“绩效管理”这词。

你真正琢磨起“绩效管理”的时候，估摸着你的公司已经越过了百人关口。

此时你想要的“绩效管理”是什么呢？应当是一套结构化的，流程化的，模板化的管理工具。这就是我们通常所说的“绩效管理”的意思，一种结构化的，流程化的管理机制，有模板，有工具，有IT系统支撑，用来贯彻公司战略目标，评估员工绩效，为薪资，奖金，晋升，淘汰等决策提供输入。

其实哪怕你只有三五名员工，这些事情也是要做的，可为什么人多了才想到绩效管理呢？

是因为怕人多了，有人滥竽充数吗？

如果真你有这样的想法，恐怕要反思了，因为绩效管理从来不应当成为提防懒人的工具。

主要是因为人多了就乱了，心不往一处想，劲儿不往一处使。

所以，绩效管理实质上提供了一种沟通机制，目的是统一思想，校准方向，整合资源，凝聚力量。

换句话说，通过绩效管理，把单个员工拧成一股绳，形成合力，同时让个体始终感觉到和整体联系在一起，从这个意义上来说，绩效管理实际上是战略的执行。

重点来了，我们通常以为绩效管理是管理单个员工的绩效。但事实上，我们应当随时把组织的整体绩效置于中心位置，为了整体绩效提升，而激励和发展每一个个体。脱离整体来谈个体的绩效，没有意义。

绩效管理瞄准的是组织未来的绩效，但是未来尚未发生，如何管理？

好在这个世界是连续的（至少我们认为是这样），我们可以对未来施加影响，如何去影响未来的走向呢？靠的是对过去的解读、评价和定位。

十一届三中全会已经决定把工作重心转向经济建设，但接下来第一件大事反而是起草《关于建国以来党的若干历史问题的决议》，为啥？

因为谁掌控了历史，谁就掌控了未来。

对员工来说，评价他的过去包括2个方面：一是评价过去做了什么（what），二是评价过去是怎么做的（how）。

关于what的评价输出了员工的工作成果；关于how的评价输出了员工的工作能力。

工作成果反映了员工的靠谱程度（accountability），工作能力反映了员工的潜在价值，并指明了员工的发展方向（development）。

绩效管理发展的历史，就是accountability（绩效考核）和 development（员工发展），这两大主题相互依存、相互竞争的历史，不是东风压倒了西风，就是西风压倒了东风。

绩效考核和员工发展有矛盾吗？

本质上没有矛盾，但是一跟钱沾上边就有矛盾了。

传统的绩效管理模式通常以年为单位，通过一年一度的评估，把员工分为三六九等，并据此做出薪资、去留、发展、晋升等决策。

不管理论上的设计多么完美，传统的绩效管理实际上都会演变成财年底的一次运动，据CEB (Continuing Education of the Bar California）的一项研究，大公司的经理们平均花在这项运动上的时间是210个小时，运动的核心产出是将员工摆放到事先定义好的格子里，比如这样。

呃，还有一堆副产品，数据显示，有45%经理认为绩效管理没有价值，58%的HR认为这是在浪费经理人的时间，广大员工就不用说了，几乎没有人喜欢。

绩效管理的思想和实践最早是第一次世界大战时在美国军队里出现的，当时的用途是淘汰不合格的士兵。1940年代，60%的美国公司引入了绩效管理，到了1990年代，60%的世界500强公司采用了强制评级。可以不夸张的说，绩效管理是上个世纪企业管理领域的最成功的应用之一，可为什么到了今天，却出现了那么多质疑的声音呢？

让我们来看看传统绩效管理机制赖以成功的前提条件：

1，企业的运作模式和战略目标具有稳定性，市场走向可以预测，组织内部各层级的目标设定和KPI能够保证12个月的有效期。

2，既然把员工分为三六九等，公司就需要有能力差别对待。从1970年代开始，全球主要经济体步入增长通道，通货膨胀高企，公司每年薪资的平均涨幅接近2位数，因此公司就有资源来差别对待绩效不同的员工。

3，在人才市场上，公司相对于员工占主导地位。特别是在上个世纪，大公司身上普遍都有一圈光环，员工在心理上也接受优胜劣汰，觉得一年一度的考评是理所应当的事。

可是到了今天，这三个前提条件或多或少都不存在了。

首先，VUCA时代，企业分分钟都要死掉的节奏，用12个月前设定的目标来考核员工显然不切实际。

其次，如果你的公司每年只能拿出两三个点来长工资，你把员工分成三六九等就不再是一种激励了。

再次，如果你的公司在人才市场上没有足够的吸引力，那你必须要考虑传统的考评方式会不会加大员工的离心力。

当然，也不是说要全盘抛弃传统的绩效管理体系，无论如何，你必须要有个体系来解决以下问题：

1，如何在公司形成合力，指向组织的战略目标。

2，如何公平公正地支付员工报酬，起码在当前状况下，pay-for-performance的指导原则依然有效，因此你必须评估员工的绩效，无论你用什么方式。

3，你需要有个机制来评估员工能力和潜力，系统化地支持员工发展。

4，员工晋升和淘汰需要建立在客观公正的基础上，不然法律也会找你麻烦。

也就是说，你需要在新形势下解决这几个老问题。

新形势的“新”主要体现在：

1，组织敏捷化。市场随时变化，目标随时更新，组织结构也会经常调整，这种情况下一年一次的评估就很不现实了。

2，组织扁平化。扁平化导致管理幅度增加，数据显示，现在每位经理平均带15-25个直接下属，如果都集中在一个时间段进行绩效评估和员工发展对话，那个月经理就不要干别的了。

3，互联网时代人才流动更加容易，优秀人才在人才市场的主动权越来越大，绩效管理机制需要更多契合优秀人才的需求，而不是针对滥竽充数者设置的。

4，知识员工的工作越来越复杂，复杂到甚至无法由上级直接下达目标。在互联网和新兴技术企业，金字塔式的目标结构已经不能适应市场的变化，OKR就是在这种情势下产生的（更多内容请参考“OKR和KPI有什么不同”）

5，团队合作越来越成为企业的基础运作模式，传统评估方式关注个人绩效，容易引起内部竞争，与倡导团队合作文化有矛盾。

另外，针对你的公司的具体情况，你还需要考虑：

6，你的公司靠什么来吸引员工？有意思的工作？激动人心的梦想？还是高于平均水平的报酬？

7，你的公司的基本人才政策是什么？是在市场上挑选顶尖的人才？还是以自己培养为主？如果你的人才主动离职率很高，估计是你想挑来着，但是你没资本去挑。如果你想以自己培养为主，只要看看你的培训体系，以及有多少管理职位是由内部填充的，就知道你是不是真的在执行了。

那么该怎么办呢？还得具体问题具体分析，根据自家的行业特点和公司情况，设计出一套适合自己的绩效管理体系。生搬硬套是不管用的，哪怕人家搞得再好，但不一定适合你。齐白石先生说过，“似我者死，学我者生。”

最近我看到了哈佛商业评论上的一篇文章，综述了一些公司在绩效管理领域的新做法，概要如下，也许对你有启发。

1，保留框架和IT支持平台，如果你有的话。倡导随时随地的、非正式绩效反馈。平常的目标设定与跟踪辅导由经理发起，年终对话主要讨论员工的发展，由员工发起。这样在时间上把accountability 和 development 分开，减少它们之间的潜在冲突给员工情绪和团队士气带来的影响。

2，缩短目标设定与评估周期，通常由年度改为季度。OKR基本上是基于季度来更新的。

3，提升绩效管理透明度，所有人的OKR，从CEO到一线员工，全部公开，这有利于目标之间的相互关联，形成网状结构（而非金字塔结构），提高组织的敏捷性。

4，日常的目标设定与跟踪辅导遵循工作的自然节奏和节点，比如项目开始、重要里程碑、和收尾。这也意味着经理与员工之间的绩效沟通不再有统一的时间框架。这种非正式的绩效管理实践需要企业文化支撑。

5，加强经理人培训，传统绩效评估流程在某种程度上可以平抑经理的评估偏见，拿掉正式的评估机制并没有拿掉偏见本身，相反偏见被隐藏了，因此有效的绩效评估将更加依赖经理人的能力。我曾经在西门子工作过10年，西门子的绩效评估是建立在胜任力模型基础上的，可以毫不夸张地说，至少有一半以上的经理不了解胜任力模型，也不愿花时间学习，其中包括很多高级经理。所以有研究说，绩效评估的结果跟评估人的关联程度反而大于被评估人的实际表现。

6，说到胜任力模型，以前大公司倾向于用同一个胜任力模型来衡量所有的员工。现在看来这种做法非常值得反思。有些方面是可以用同一把尺子的，比如核心价值观。至于能力的衡量，恐怕用同一把尺子是过度简化了。所以有的公司不再用统一胜任力尺子来要求所有员工，而是把评估标准也更多下放给基层团队。