1.敏捷项目管理应用背景

随着信息技术应用的快速发展，企业信息化面临着前所未有的机遇和挑战。很多IT企业持续致力于信息化产品的特性创新与改进，正在广泛应用敏捷项目管理方法，加速新产品及新功能的开发与上线时间，力求尽快赢得用户市场。根据Gartner 2010年对全球主要软件企业的调查，敏捷项目管理理念已被更多企业所接受，逐渐成为主流的发展趋势。国内外大型企业在信息化建设中也在引入这种方法，但由于各企业信息化建设目标和发展阶段不同，敏捷项目管理实践也呈现定制化的特点。

中国石油信息化建设经历多年发展，积累了丰富的项目管理经验，项目管理方法也在不断优化与提升，但信息化管理也遇到一些共性问题和挑战，比如信息系统通常建设周期较长，投资见效较慢；难以及时响应业务需求的变化，可能影响系统上线后的应用效果，而敏捷项目管理方法正是针对这些共性问题进行较大的改变和提升。中国石油结合自身信息化建设特点，也在逐步探索如何应用这种方法加快信息系统的交付周期，进一步提升信息系统的应用效果。

2. 敏捷项目管理理念与实践

敏捷项目管理的目标是用最短的时间交付最大的业务价值。它是一种迭代和增量的方法，以小步快跑、高度灵活、与客户频繁互动的方式来管理信息化项目。它通常把一个信息化项目分为多个相互联系，也可独立运行交付的小项目，并按照业务需求优先级，分阶段迭代交付，在此过程中软件一直处于可运行的状态。这种方法具备两大优势：一是通过迭代的方式，分批次发布系统功能，大幅缩减了信息系统交付周期，使信息化投资见效更快；二是本轮迭代发生的需求变更最快能够在下一轮迭代中予以满足，更及时的响应业务需求变化，强化信息系统的上线应用效果。

敏捷项目管理方法迄今已发展为多种具体的实践方式，其中Scrum是目前最主流的指导性与结构性较强的方法框架之一，中国石油信息化项目初步考虑也是基于这种方法框架进行探索和应用。

从角色划分上，Scrum设定了产品负责人、敏捷教练和项目团队三种项目角色，其中由产品负责人确定和澄清需求，控制需求范围和优先级，确保最终交付能够满足需求的产品，这一角色也可由客户或客户代表担任；由敏捷教练指导项目团队进行敏捷实践，协助项目团队解决遇到的问题与障碍；由项目团队负责实现需求，输出可运行的产品增量。

从需求管理上，敏捷项目管理的需求分析是从粗到细、逐步细化的过程，并不是一步到位确定全部需求。产品负责人通过产品列表维护和管理需求，并制定发布计划，明确发布节点和交付功能。虽然产品列表是一个动态的需求列表，但并不意味着需求范围是开口的。敏捷项目管理强调以MVP（Minimum Viable Product）最小化产品范围为中心，MVP是满足用户核心功能需求的最小集合，敏捷项目范围至少应该覆盖MVP的功能范围，在MVP的基本功能被优先满足后，其他功能才被继续考虑，所以需要事先定义MVP，围绕MVP制定计划，以保证按期且在投资预算内快速交付产品，实现预期的投资回报。定义MVP一般将需求划分为四个层次，一是必须完成的功能，否则会影响业务目标实现；二是应该完成的功能，否则会影响业务效率；三是可以完成的功能，主要提升系统功能体验；四是不会完成的功能，不在项目范围之内。因此所谓动态的产品列表只是针对需求细化的过程，新增或变更需求都要经过产品负责人的评审。

从迭代过程上，为快速实现业务需求，Scrum将项目划分为一系列迭代过程，每轮迭代都产生可交付的产品增量。在迭代初期，项目团队召开迭代计划会，从产品列表中挑选优先级最高的需求，共同制定迭代计划，并进行设计、配置开发、测试和集成等工作；在迭代过程中，每日通过站立会议、可视化管理等手段监控项目进度；在迭代后期，项目团队召开迭代评审会和迭代回顾会，分别对产品增量和管理过程进行评审和改进。Scrum方法框架的管理流程如下图1- 12所示：

图1- 12 Scrum全视图

从技术架构上，敏捷项目技术架构的形成不同于传统瀑布模式，通常分为顶层概要设计和迭代详细设计两个层面，一方面要保证顶层概要设计的灵活性和可扩展性，另一方面迭代详细设计可适时优化完善顶层概要设计。一般情况下，敏捷项目管理将技术架构设计（顶层概要设计）放在第一轮迭代中完成；详细设计分散到后续每轮迭代过程中完成。总体上，敏捷项目管理并非轻架构设计，而是依然注重架构设计，只是产生架构的方式发生变化。

3. 敏捷项目管理应用方案探讨

目前中国石油的信息化项目管理主要是基于传统瀑布模式，通常按阶段以过程为中心控制软件开发过程，项目建设过程一般分为项目启动、需求分析、详细方案设计、系统配置开发与测试、数据准备与用户培训、系统上线、验收等阶段。从项目管理的角度，这种方法有利于大型软件开发过程中人员的组织和管理，为项目设置了清晰的按阶段划分的检查点，严格控制各阶段的评审和交付物，可控性强，但传统瀑布模式的不足主要体现在难以获得用户的即时反馈，在需求分析阶段完成后，对需求变化的响应需依托于详细方案设计、数据准备与用户培训等里程碑节点的意见反馈，从需求调研到系统上线的时间较长，系统上线效果可能受到一定影响。因此，中国石油信息化项目也在探索基于Scrum方法框架的敏捷项目管理方案，但由于中国石油信息化项目规模较大，各领域业务需求复杂，各地区公司需求差异化明显，涉及用户较多，所以敏捷项目管理的应用方案也要结合中国石油信息化的特点和实际情况。

    3.1适用范围分析

敏捷项目管理的优势毋庸置疑，但它并不适用于所有的信息化项目。如果将中国石油信息化项目划分为三类：

（1）新建项目；

（2）运维项目；

（3）功能提升项目，即在运维阶段形成的功能提升或新增资产类项目。

对于功能提升项目，具备前期系统建设的良好基础，用户对已有的系统功能和期望的系统功能均有一定的认识，而且功能提升通常是从业务角度触发的需求，用户的参与程度和配合程度都有较好的应用敏捷项目管理的前提条件，所以初步考虑功能提升项目可应用Scrum方法框架。

对于新建项目，由于中国石油的信息化项目规模较大，在项目初期需求不明确的情况下，对软硬件选型的可扩展性和灵活性都提出了很高的要求和挑战，而且现阶段中国石油敏捷项目管理实践仍处于探索阶段，所以初步考虑新建项目仅在开发阶段引入迭代方式，实现快速交付。

对于运维项目，以日常运维和技术支持为主，系统功能变更较小，所以初步考虑运维项目应用Scrum方法框架的优势并不明显。

    3.2应用方案探讨

结合敏捷项目管理适用范围的分析，在敏捷转型过程中，不同项目不同阶段适合采用不同的敏捷项目管理方案。

方案一：从需求分析阶段开始的完全敏捷项目管理方案，适合功能提升项目或敏捷应用推广阶段。这种方式与中国石油现行瀑布项目管理的关系和差异，如下图1- 13 所示：

图1- 13 完全敏捷项目管理方案

在项目启动阶段，制定项目总体计划，参考Scrum方法框架明确项目人员的角色，开展敏捷项目管理的培训，进行项目准备。

完成项目准备工作后，在具体应用Scrum方法框架时，与瀑布模式不同，不会严格划分项目的各个阶段。由于需求分析是逐步细化的过程，所以在项目初期并不确定所有需求的细节，而是进行总体的需求分析和初步方案设计。后续在每轮迭代过程中，针对本轮迭代计划，需进一步细化需求，开展详细方案设计。因此，需求分析过程分为两个层面，一是明确总体需求范围和优先级，形成以产品列表为主要形式的需求分析报告，制定发布计划；二是进行需求细化，一般率先明确最重要最紧迫的需求，后续根据发布计划在每轮迭代过程中再逐步细化其它需求，补充完善产品列表。方案设计过程也分为两个层面，根据总体的需求分析，进行初步方案设计，主要针对总体技术架构进行设计，后续在每轮迭代过程中进行详细方案设计。在迭代交付过程中，基于本轮迭代详细方案设计的内容，进行配置开发、数据准备、用户培训等工作，实现阶段交付。阶段交付后通过用户反馈还可进一步优化和调整已交付的功能，并在下一轮迭代过程中予以实现。

在验收阶段，由于每轮迭代可能对上一轮迭代的功能进行调整和改进，建议采用最后统一验收的形式。

方案一的优势在于实现快速交付；关键用户全程参与，即时给予反馈，能够紧跟业务需求的变化；相当于对关键用户进行彻底全面的培训，通过关键用户一带多的优势，促进在最终用户端建立自主进行系统运维的团队，降低系统运维的成本。方案一的挑战在于需要关键用户的全程参与和配合，投入较多的时间和精力；对于中国石油目前的信息化内部支持队伍的要求较高，主要体现在需建立跨多功能领域、熟悉敏捷项目管理实践的项目团队；与现行项目管理方式差别最大，存在管理理念的一定冲击。

方案二：从详细方案设计阶段开始的过渡敏捷项目管理方案，适合功能提升项目或敏捷应用过渡阶段。

在项目启动和需求分析阶段，基本沿用瀑布项目管理方式；在详细方案设计阶段开始应用敏捷项目管理，即按照发布计划，针对每轮发布内容先后进行详细方案设计和迭代交付。这两个阶段结合紧密，循环往复直至迭代交付全部功能，再统一进行验收。这种方式与中国石油现行瀑布项目管理的关系和差异，如下图1- 14 所示：

图1- 14 过渡敏捷项目管理方案

方案二旨在进行敏捷项目管理转型的过渡方案，它的优势在于实现快速交付；关键用户过程性参与，及时给予反馈，能够反映业务需求的变化；从项目初期就明确需求，项目可控性加强。方案二的挑战在于对中国石油目前的信息化内部支持队伍的要求仍然较高，主要体现在设计和开发并行，详细方案设计颗粒度要更细；详细方案设计分多次进行，和现行瀑布项目管理方式仍有冲突。

方案三：从实施阶段开始的试点敏捷项目管理方案，适合新建项目、功能提升项目或敏捷应用试点阶段。在项目启动、需求分析、详细方案设计阶段，基本沿用瀑布项目管理方式；在迭代交付阶段开始应用敏捷项目管理，针对每轮发布内容进行迭代交付，最后进行统一验收。这种方式与中国石油现行瀑布项目管理的关系和差异，如下图1- 15所示：

图1- 15 试点敏捷项目管理方案

方案三旨在进行最小化的敏捷项目管理，它的优势在于实现快速交付，同时项目可控性明显加强，是和瀑布项目管理最有效的结合方案，适合敏捷转型初期。方案三的挑战主要体现在由于关键用户前期参与程度不高，用户培训、数据采集分多次进行，需赢得用户对迭代交付的支持和理解。

以上三种方案，在中国石油敏捷转型过程中，都可以根据项目和人员情况灵活选择。从敏捷项目管理的核心价值观上，方案一是最能体现敏捷核心思想的方案，也是应用难度最大的方案，需在具备熟悉敏捷项目管理实践和快速迭代交付能力的项目团队等保障因素的前提下应用；从实际可操作性上，方案三是在现行项目管理模式下，充分实现瀑布和敏捷优势互补、相互促进的最佳方案。因此，初步考虑按以下三个阶段逐步实现过渡和推广，如下图1- 16所示，现阶段按照方案三进行项目试点，应用成熟后，再逐步将方案一或方案二推广到功能提升项目中。

图1- 16 敏捷项目管理转型过程

4. 敏捷项目管理应用难点与建议

应用敏捷项目管理的难点主要集中在两方面：一是项目的重要干系人，是否接纳敏捷项目管理理念与实践，是否愿意从时间、精力上配合参与项目，并及时给予反馈意见和建议；二是项目的内部成员，是否熟练掌握敏捷项目管理实践，是否具备积极性与自主性，应对快速交付的压力，能否有效控制项目进度、迭代时间和成本。中国石油大规模敏捷项目团队的管理会更为复杂，针对以上的难点和挑战，获得信息化管理模式的支持、提供人力资源的保障和加强敏捷项目管理培训是促进敏捷项目管理方法落地最核心的三个因素，建议从这三个方面着手保障敏捷转型的成功。

4.1获得信息化管理模式的支持

敏捷项目管理是一个不断探索直至发现客户真正需要的价值的过程。在敏捷转型过程中，最大的难点通常来源于企业的组织文化和管理要求，并非实际推行的敏捷项目管理实践。大多数企业的敏捷转型是增量和渐进的，尤其是对于中国石油信息化项目规模较大的企业，更是需要循序渐进的完成转变，而且也并不是所有的项目都适用敏捷项目管理方法。建立鼓励快速交付、积极响应需求变化的组织氛围是保证敏捷项目管理方法落地实施的前提保障。从信息化整体的管理模式至项目各阶段的管理模式都要相应调整，从企业层面形成敏捷项目管理的指导意见，甚至给予相关政策鼓励，逐步将敏捷快速交付作为信息化项目的考核评价指标，以获得信息化整体管理模式的支持，这是敏捷项目管理落地实施最重要的保障。

    4.2 提供人力资源的保障

从外部资源上，需尽量协调项目的重要干系人深度参与系统建设过程，能够对软件的问题和缺陷进行及时反馈，保证系统设计和开发方向与需求不偏离。从内部资源上，需改变传统的人力资源管理理念，以往倾向于同时赋予员工多项任务，以便获得最大的人力资源价值，但是由于敏捷项目管理的特点，需尽量保证员工在某一个时间段内专注于一个主要信息系统的相关工作。由于敏捷项目管理团队要自组织开展工作，并快速交付可运行的软件，这对项目成员的工作态度、技术能力和团队协作均提出了较高的要求，甚至项目成员可能会不断变换角色，需同时具备设计、开发和测试的能力。最关键的是需具备熟悉敏捷项目管理实践、善于引导项目团队的敏捷教练，对于企业内部的信息化队伍，应逐步培养经过认证的有资质的敏捷教练。

    4.3加强敏捷项目管理培训

在敏捷转型过程中，培训是必不可少的环节，从试点到推广要逐步扩大培训范围，培训内容包括敏捷项目管理理念的培训、Scrum方法框架的培训、产品负责人和敏捷教练的认证培训、敏捷项目管理工具的培训以及与相关项目管理体系的融合培训等。通过培训，有助于项目干系人和项目团队达成共识，提高项目团队敏捷项目管理实践的应用水平，缓解推广敏捷项目管理方法时面临的各种困扰和误解，循序渐进的引导敏捷转型。

如果觉得本篇文章不错就快快分享一下吧

免责声明：以上内容部分转载自网络，由仪控君编辑整理。所发内容不代表本平台立场，如有侵权，后台回复我们会尽快删除。