（25）2019年第19周.七堂思维成长课.沟通课，一言一行扩大你的影响力
2019年5月9日 22:53
写在前面：这是个人每周读一章活动的第25次打卡，2019年第19周。我决定每周读一章书，坚持十年以上。
本周学习的书目是《七堂思维成长课》，本章题目为《第五节沟通课，一言一行扩大你的影响力》。
01 让自己成为对方的“优先级”事务
1.1 新颖有趣的东西能取悦大脑
告诉别人我们看到的一些不同寻常或耸人听闻的事情会让我们感觉很好，让我们觉得自己对集体做了有价值的贡献。加州大学洛杉矶分校神经科学家马特·利伯曼做了一系列实验证明，如果听到某个想法的人能想象自己向别人讲述这个想法，那么听者就更容易记住这个想法。研究发现，这点比听者是否喜欢这个想法更重要。所以要判断你是否吸引了别人的注意力，通常有一个好办法就是问自己：“人们会想要把我告诉他们的事情跟别人讲吗？”
例子：格雷科是个众筹项目创业者，他在寻找新办法筹集用于医疗研究的资金。他工作的大部分时间是向潜在的投资人和科研人员阐释他的想法，他也一直在琢磨如何让开场白尽可能地艳惊四座。“我提醒自己要想象别人都戴着耳机，他们实际听不到我说什么，除非我的言行足够有意思，才能吸引到他们的关注，”格雷科说，“所以不论是一对一会面还是大型演讲，我都努力确保他们听了开头两分钟就知道接下来的内容会不同凡响，这会打破他们的惯常认识。比方说现在开大会，我一般这么开头：‘我完全明白你们没有在听我讲话，你们内心的旁白是“这人是谁啊？我为什么要支持他？”’在熬过了38张幻灯片的演示后，他们没料到我会说这番话，一般都会置之一笑。然后，“砰”，这下他们就真的在听了。
1.2 怎么使表达更新颖
在书面或口头表达中引入一点点有趣或新颖的元素即可。下面是几个可选的办法：
- 做一个有意思的“揭露”。
在现代世界，这个办法已经被提升为高雅（或低俗）艺术了，各种网站专起“你绝不会相信”这类标题，让你很难抗拒。虽然工作上的交流我们很少如此，但这是个很简单的吸引别人关注的方法。试试如下几招：
- 1）一开始就暗示接下来会说一些有趣的事情（比如，“我注意到一件惊奇/不可思议/大出所料的事……”）。如果你能讲一件逸闻，让别人好奇事情如何收尾，那就更好了，因为这能让别人的期待维持得更长久。
- 2）如果你想要吸引别人的注意，可以用一句简单的标示性话语来制造一会儿悬念，同时承诺马上就兑现，比如：“现在，真正有意思的是……”
- 试着用不同的媒介传递信息。
我喜欢把演示文件变成大海报，邀请别人在会场一边走动一边记笔记和讨论。斯坦福大学一份尚未公开的实验结果表明，即使只是在白板上当场画一张图表，相比用静态幻灯片跟别人讲解完全一样的内容，前者的难忘程度也会比后者高9%。
- 从非常规的视角出发。
还有一个办法是让别人与对同一话题持相关看法的人进行换位思考。彼得制作的公众舆论的视频让客户看到了普通外行的视角。格雷科有时会邀请听众从一个癌症细胞的视角来看待资助研发新型抗癌药品的过程。
1.3 负面情绪能吸引注意力但有坏处
负面情绪很快就能吸引注意力——只要大喊一声“着火了！”保证你能让别人至少朝你的方向看一眼。但在工作交流中使用负面情绪有几个坏处。
其一，人们一般都是想要避开威胁的，所以我们更偏向正面表达的提议。
比如，在一项研究中，人们被告知接受某项手术的病人存活率为90%，与告诉他们手术会有10%的概率致死相比，听到前者选择进行手术的人要比听到后者的人多得多。
其二，科学家发现，如果传达的信息里充满负面情绪，人们就不太容易记住细节。
有一点早已不足为奇，那就是研究人员一次次地发现，在互联网上，正面内容要比负面内容被分享得更多。”
1.4 如何通过人情味来拉近与听众间距离
人情味——人加上（正面）情感——是帮助我们拉近与听众间距离的重要因素。这就是为何专业的沟通人士经常在演讲时以故事逸闻开场，媒体报道的头条标题经常从很明显的人情角度来写。这是引导人们点击、阅读、跟进、分享网络文章的一条良方。
从有人情味的东西入手，你就更有可能让别人关注到随后你要阐明的逻辑关系，比如论证、数据、各种要点等。可以试试下面这些方法：
分享一个真人的事例。
• 在一开始用一个逸闻或实例说明你的想法如何影响了真实的某个人，可以是听众中的某个人，也可以是听众理解关心的某个人。（就像艾玛谈到新教学方法对各位老师所教的学生们的影响。）
• 找到一个代表你想表达的意思的个人例子，讲述他或她的故事。
• 如果你讲的是很枯燥的内容，比如业务流程，你也可以谈谈流程顺利展开能让哪些人的生活更便利。突出情感。下面介绍两个无须我们矫揉造作的实践方法：
• 强调为何你讲的对你和/或听众很重要。（记住艾玛是如何充分利用老师们希望对学生的生活产生持久影响的心理。）不要害怕动之以“情”。你只要说“……让我感到很骄傲”或“我们对……应该都感觉不错”这类话，就能让别人坐直了听你说。
• 让听众从你或者别人的角度思考问题。例如：“你能想象我当时的感觉吗，我真的非常担心。就在那时候我想起来……”“想一想，如果是我们的学生在那时候我想起来……”“想一想，如果是我们的学生这样了，你会是什么感觉……”讲讲积极的结果。描绘解决了你讲到的问题后出现的正面结果的情形，以此来激励听众。即使你谈到的是非常消极的情况，也还是可以描绘如果问题解决了会是什么情形，让大家觉得精神受到振奋而不是感到意志消沉：“想象如果把这个问题解决了……”
1.5 读起来顺畅的内容更有说服力
如果人们理解你的话越费脑力，那么他们留给深入领会这些信息的脑力就越少。每个人的无意识大脑都遵循的一条经验法则是，认为容易理解和记住的事情很大可能是对的。
人们觉得读起来顺畅的内容——可能是因为所用的语言，也可能是因为文本的排版——比表达类似信息但更难理解的内容，更有说服力和感染力。14与抽象概念（比如“资深”“公正”“耐心”）相比，我们能更好地处理和回想具象的词汇（比如“动物”“椅子”“咖啡”）。
例子：
- 比如普林斯顿大学心理学家亚当·奥尔特（Adam Alter）和戴维·奥本海默（David Oppenheimer）发现，在两个股票市场上，名字容易发音的公司都比名字读起来“不顺口”的公司表现得更好。
- 另一项研究表明，人们更相信押韵的格言警句，而对不押韵的格言警句信任度偏低。
- 其他研究显示，人们更愿意相信他们觉得容易记住的话，不论这话是真是假。”
1.6 如何让你的交流更流畅
处理流畅度应该是你交流时的首要目标，不论是书面交流还是口头交流。下面五个办法能让你的信息更容易被大脑处理：
- 尽量简短。要知道人们的工作记忆处理信息的能力有限，所用语言请尽量简单，去掉不必要的细节或措辞。
- 用路标性语句。如果要表达的信息很多，可以多用清晰的路标性语句让听众找得到路。
可以说：“我要跟大家讲三件事……”“现在讲第三点……”等。这么做就意味着听众不用耗费脑力去想你还有多少没有讲。
- 用有记忆点的话。
艾玛描述目标时说要用“自主学习”取代“板书讲解”，还说想要帮学生为“思考者而不是人云亦云的人”。我发现在和艾玛谈话几个月后还记得这些词句。在适当的情况下用对令人难忘的语句，甚至还能帮你搞定工作机会。格雷科之所以获得现在的职位，就是因为公司创始人记住了五年前格雷科所做的一场关于“热情资本”的谈话。这个词作为代表格雷科的标签，一直萦绕在创始人的脑海中。
- 提供具体事例。你能给的具体事例越多，别人就越容易理解你所说的话。
听到你说“我们应该更尊重彼此的时间”，别人可能点头，但如果你说，“举个例子，我建议会议准点开始，不用等迟到的人都到齐”，让人认可理解的程度就会完全不同。
- 加上图片表明观点。
2012年，英国政府行为研究小组——该小组致力于将行为科学应用于公共政策——希望降低未缴纳年度车辆税的司机人数。每年英国政府为此损失的收入达数百万英镑。起初团队成员重新撰写了政府的标准警告函，用语更加平实简洁，开门见山：“请缴税，否则没收你的车。”这一举动使看到函件后缴税的人数翻了一番。后来团队成员在信中加了一张涉事车辆的照片（交通摄像机所拍摄）使内容变得更加生动，也让缴税人数变成了原来的三倍。
为何一图抵千言？因为大脑有很大一部分是专门做视觉处理的。所以，如果能使用图像，你就能调动听众更多的脑力来消化和理解你所传达的信息。
1.7 知识的诅咒
科学家所说的“知识的诅咒”，意思是以为别人知道我们所知的，会让我们高估彼此交流的成效。这也是为什么有些我们自己听起来非常明白的话在别人那里会得到不同的解读。
例子：“开刀的是她父亲。”可理解为她父亲是为别人开刀的外科医生，也可理解为她父亲身体有病，医生给他开刀做手术。
两者都是正确的解释，唯一可以肯定的是她父亲最近在医院。
研究人员让志愿者把预先设计好的模棱两可的句子跟别人说（在确定他们认为哪种解读是对的以后），5个说话的人中有4个高估了自己被理解的概率。说话的人对自己想要表达的意思感受非常强烈，以至于他们认为倾听者所听到的正是他们希望表达的。
1.8 如何克服“知识的诅咒”
为了在交流中表达得和你脑子里所想的内容一样清楚明白，千万不要以为别人知道你所知道的。正如格雷科所说，“你一定要接受别人的出发点。我会弄明白对方的所感所知，然后从那儿开始”。在实践中，这意味着：
- 在你开口或开始打字前，一定要花一点时间把自己放到听者或读者的角度去思考。想想对方对这个议题可能了解或感受到了什么。
- 如果你是当面和某人交谈，弄清楚他或她的出发点（“在我讲之前，请告诉我你对XYZ已有什么了解”），然后隔一段时间就检查自己是否把观点成功传达过去了（“我暂停一下再继续，明白我说的吗？我有没有漏掉什么？”）。在连续讲话快到5分钟时就要问一次。弄清楚对方接下来想知道什么，然后做出相应的回答。
1.9 小结：传达好信息的四个方法
想要传达好信息，试试如下办法：
- 提供奖励：惊奇、新颖或期待。目标是让听众想要把你说的话告诉别人。把你所说的最有意思的部分明确标示出来，避免它们被淹没，并且承诺“揭示”些什么。试着用不同的媒介载体传递信息（比如海报、视频、手绘图画等）。从不同寻常的角度出发来展开谈话。
- 突出人情味，公式是：人+正面情绪。展现你的观点如何影响了真实的人群，邀请听众从这些人的角度思考。阐释为何你传达的信息对你或听众如此重要。描绘对每个参与者而言都很积极的结果，以此激励大家。
- 让表达顺畅。传达的信息越容易被理解和记住，就越有说服力。因此，表达要尽量简短；用路标性话语；用有记忆点的话；提供具体事例；如果可能，加上图片表明观点。
- 克服“知识的诅咒”。不要想当然地认为别人知道你所知道的。询问别人对所讨论的话题有什么理解和感受，然后从那儿开始谈。在说话过程中停下来，征询对方的看法。
02 聪明地借助一切资源，做好你要做的事
2.1 给出一个理由让别人更配合
在要求别人做什么时，给个简短的理由，而不是仅仅宣告你要他们做的事，这样别人就更有可能配合你。
例子：哈佛大学心理学家埃伦·兰格做了一项经典研究，对比了说服别人做一件简单事情的三种方式。实验情境是在别人要用复印机时插队，要求先用。1她让想插队的人说下面3句话中的一句：
- “不好意思，我要复印5页，能让我先用复印机吗？”听到这里，60%的人都友善地同意让插队的人先用。
- “不好意思，我要复印5页，能让我先用复印机吗？我很着急。”这次，94%的人同意了。加了一个理由就得到了几乎所有人的同意——很大的变化。别人可能会翻白眼，但他们还是对着急的人报以些许理解，想着谁都有着急的时候。
- 说第三句话时最出乎意料的事发生了。“不好意思，我要复印5页，能让我先用复印机吗？因为我要复印。”这次给出的“理由”只是无谓的重复，但93%，几乎和之前差不多比例的人还是同意了。这说明只要有个理由，哪怕理由并不充分，似乎也足够让提出的请求使人感觉可以接受。
『何远舟的得到』：「平日里在提出简单请求时，要记得花几秒钟说说来龙去脉，而不要像在快餐店点餐时那般下命令。」
2.2 人们会被助推着往方便的方向走
理查德·泰勒和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的著作《助推》（Nudge）一书中谈到，只要人们可以方便地选择更健康、更明智的行为方式，他们就会被助推着往那个方向走。
例子：泰勒和桑斯坦引用了一个人们是否同意捐献器官的著名事例。在有些国家，人们去世后默认的选项是捐献器官——也就是说，你要有意识地做决定来退出器官捐献，而不是刻意决定参与捐献——这些国家的器官捐献率超过90%。而在情况相反的国家，同意器官捐献的比例一般都低于30%。
2.3 助推的三个办法
你希望影响别人时，可以用下面三个办法来“助推”：移除障碍、做第一个给出具体建议的人（也可以给出范围），以及提供视觉暗示。
- 助推一：移除障碍
如果你非常清楚希望别人做什么，问问自己：
- 什么可能会阻止别人按照你所想的去行动？你如何替他们解决问题，或如何让他们解决这个问题更容易？
- 他们“什么都不做”是否也可能是你想要的结果？
例子：
莫是一家数据存储公司的销售员，负责中东、北非地区的运营，经验丰富。“我最早接触行为科学时，体会到的是提出开放式问题而非封闭式问题的威力，”他说，“当你与客户谈得不错，很明显他们非常感兴趣时，有个技巧叫‘想当然的了结’。这时候，你要问一个封闭式问题，要说‘您想用借记卡还是信用卡支付？’，而不要问‘现在您想怎么办？’。”莫提供的两个选项都是针对客户要购买这个产品，让客户更方便地确定交易，而不是再去纠结到底要不要买。莫说，销售人员用到这个办法时，达成交易的概率为75%；而不用这个办法时，达成交易的概率只有25%。
如果你想要别人填一张表后寄回给你，最好随表附上已付邮资的信封。
如果你认为同事们喝水较多的时候思维比较清晰，并且希望他们多喝水，你就应该把水壶放到会议桌上，而不要让别人起身去倒水。
- 助推二：提供建议
你能抢在别人之前提一个具体实用的建议吗？如果能的话，你就很可能对随后的讨论结果产生重大影响。哪怕大家最后没有把你的想法当成默认选项选出来，你给出的第一个建议还是很容易在大家的脑海里形成一个锚定点。
例子：
比如，在一项实验中研究人员问一些志愿者，圣雄甘地是在“9岁之前还是之后”逝世的，同时问另一些志愿者甘地是“140岁之前还是之后”逝世的。这么一个问题就足以把数字9和140作为锚定信息分别植入到两组志愿者脑中。然后，研究人员让所有志愿者猜测甘地逝世时的实际年龄。第一组猜的（平均）年龄是50岁，第二组猜的是67岁。数字9把第一组猜测的年龄往下拉，而数字140把第二组猜测的年龄往上提了。
举个例子，你想和某个同事或客户约个午餐会，一般的做法是说“一起吃午饭吗？”，但既然知道了默认偏见和锚定效应，你的建议就可以提得更具体些，比如“一起吃午饭吗？下周三怎么样？街对面新开的一家比萨店不错，我们可以尝尝。”你的午餐对象未必想完全按照你说的来，但你已经给他锚定了未来的某个时间和附近方便的地点，所以他给出的回应会倾向于对这些锚定点做出反馈。
哥伦比亚大学商学院的教授最近在关于串联锚定的一项研究中发现，卖方想要以7200美元出售一辆二手车，告诉买方“我希望这辆车的售价在7200~7600美元之间”比说“我希望以7200美元卖掉这辆车”效果更好。给出这种适度的范围，虽然上限数字有拔高（但仍然在合理的范围内），也比一开始就给出一个不合情理的高价位更容易说服别人。有意思的是，给出范围的卖方不会被认为高高在上，反而被认为是灵活可变通的。
慈善机构在给出“建议捐赠”范围时使用的就是串联锚定。如果给出的标准选项是100美元、50美元、30美元及“其他”，收到的捐赠款比将选项设为50美元、30美元、10美元及“其他”要多。尽管两种捐赠选项的设定中都包含30美元，但捐赠范围为30100美元的设定，比捐赠范围为1050美元的设定，收到了更多的30美元捐赠。
启示：
1）在需要共同做决定时，交流时应尽早提出具体建议。如果不想听起来太莽撞，说的时候带个“可能”或说“如果你觉得这样不行，告诉我你倾向的方案”来表明你灵活的态度。这样说话你是可以影响结果的。
2）涉及数字时，试着给个范围，把范围设定在你想要的结果和更理想（但还是合理）的结果之间。
- 助推三：视觉暗示
我们也可以用更微妙的方式助推，就是为我们希望看到的结果给出视觉提示。
例子：比如，世界上很多大都市乘坐扶梯都有个惯例：不着急的人站在右侧，让赶时间的人从左边快速通过（有些城市方向相反，但区分快速和慢速通道的想法一致）。但来到这些城市的游客通常不知道这个惯例，所以我们就会看到恼火的通勤人士和惊慌的游客。最近，我发现我家附近的车站有些扶梯在每级台阶的右侧都印上了两只脚的图案，给游客一个细微的提示。这个办法非常奏效，极大地减少了紧张状况的出现。
假如你想让同事分享如何提升公司工作环境的看法，如果开放式地征询建议，很可能每个人给出的建议是0~1条。但如果你给大家发一张表，上面已经印好3个标有数字的方框，你就更可能从每个人那儿获得3条建议（或至少一两条）。
启示：
1）用视觉提示（箭头、图表、照片）来吸引人们的视线去关注你最希望他们看到的。
2）通过视觉排版给出示范，在给别人的材料上展示出你希望对方做出什么样的回应。
2.4 如何让别人做新尝试
在潜意识层面，大部分人都不愿意接受未知。所有人的大脑在处理模棱两可的信息时都很费劲，所以，与不确定的未来回报相比，无意识系统通常会更重视熟悉和确定的事情。
这也说明了为何让同事处理新的或不同任务时不太容易，哪怕这项任务只需要稍微调整一下行为，比如只是每周定期给你发一份工作进展汇报。人类大脑一般倾向于坚持已知的事情，因此只是评估你的提议是否有好处，或这个提议是否会让人厌烦或费力，对大脑而言都是有难度的。
如果你想让同事们做些新尝试：
- 向对方生动展示你的提议的优点。分享一个具体事例，证明你的请求能给对方和自己带来好处，以此刺激对方的奖励系统。如果可能，想办法向他们演示，让优势越生动越好。
- 主动出击，清除潜在“威胁”。把自己放到对方的角度——或者明确询问对方——思考他们可能有的顾虑。你的请求是否可能对他们的自主感或胜任感造成威胁，从而把他们推入防守模式呢？你能采取什么实际行动来消除这些顾虑呢？
2.5 利用社会认同说服别人
大脑依靠捷径来决定某件事情是好是坏，而其中一条捷径就源于我们从群体中获得的社交信号。换言之，如果和我们相似的人明显支持某件事，我们也会倾向于支持这件事。想要说服某人某事，最好强调他所在“阵营”里的其他人已经表示我们的观点好极了。
在利用社会认同提要求时，可以尝试如下办法：
- 有和你情况类似的人已经答应了。”告诉你的同事，有一个或多个他们的同僚已经对你的请求表示了赞同。（并且保证那是事实。）
- 招募有影响力的人。如果想要争取到某个群体的支持，最好要获得这个群体里有影响力成员的支持，这样你就能说“像他们那样的人都加入了”。这里我说的影响力不一定是按资排辈的，要找到：
• 行家里手：因为知识技能而广受尊重的人士。
• 社群中心：经常出没茶水间，人际关系很好的社交型人士。
• 把关人：控制重要资源或流程的人。”
例子：比如，澳大利亚研究人员发现，当人们认为电视喜剧里的笑声背景音是现场录制的和他们类似的观众笑声时，他们就会更多地发笑。
哈佛大学和耶鲁大学的研究人员调查了1500名成年人是支持还是反对HPV（人乳头瘤病毒）疫苗，他们发现，参与人更愿意认同隐晦地表达了与自己有相似政治观点的医学专业人士。
2.6 人们对自己参与促成的事情会产生感情
印象：我们对自己参与促成的事情会产生感情。人们更重视他们已经参与或促成的事情，哪怕他们的贡献并不大。部分原因要追溯到自主感作为激励因素的重要性。参与其中让人有一些掌控的感觉，而这对大脑来说是很大的奖赏。
在利害关系不大或者谈判简单的情况下，只要告诉别人我们希望或想要事情如何进展似乎就够了，把我之前提到的第一个提出建议的办法运用到这里就很合适。但是如果我们的想法需要真正的投入，要让同事们都相信能做成，建议就要有所调整：我们不应该把自己的意愿强加于人。
例子：心理学家艾伦·兰格做过一项研究。在实验中，她以1美元的价格向办公室里的每个人分别出售了一张彩票。10其中一半人收到的彩票号码随机，而另一半人可以选择他们想要的号码。两天后，在彩票抽奖之前，公布持有彩票的人可以放弃彩票，出售价格可以自己定。这时候禀赋效应（我在第十二章谈到过）起效了，人们都倾向于高估自己已经拥有的东西，即使还没有对这些东西产生感情。因此，那些收到随机号码彩票的人现在要价2美元。但最重要的发现是，自己选择了彩票号码的人要价更高，他们开出了不可思议的8美元。
比如，英国两家诊所的前台人员要求病人自己在提示卡上写下后续就诊预约的时间和日期，而不是把已经填好的卡片交给病人，这一做法使病人错过预约的比例降低了18%。
『何远舟的得到』：「如果我们想要别人行动起来去做什么事，让他们参与讨论决策是个好办法，能提升行动力。特别地，这也是向上级汇报为什么重要的原因。如果你承担的困难任务，能够定时向领导汇报，让其出主意，提升参与感，即使最后效果不佳，也不会过于苛责你。」
2.7 如何给别人自主感，让他们对你想要做的或改变的事情更投入
你如何给别人自主感，让他们对你想要做的或改变的事情更投入呢？以下是针对三种不同情形的建议：
- 情形一：如果你想提建议，把你的想法和他们的观点与顾虑联系起来。
- 说明当前的实际情况。（先不要表达你自己的观点）
- 询问他们对你所做的描述的反应。
- 在他们的观点和你的建议之间找到相通点：“你关于xyz的看法和我想到的……有关"
- 情形二：如果需要帮助，首先问对方的建议。
- 问问：“如果你是我，你会怎么办成这件事？”
- 然后，也只在这时候，问：“有没有什么你能做的可以推进这件事呢？”
如果贸然向别人提出请求很容易让对方感到有压力，让人觉得按照你要求的那么做时间太紧，而且对方处于防守模式时就不会那么大方。相反，不妨试着先说明你的困难所在，然后再征求他们的建议（对此你自然要认真聆听）。通过表明你重视他们的观点，你就给了对方一个小小的社交奖励，让他们进入发现模式，这种状态会让他们更愿意帮助你。
- 情形三：如果你想从几乎已成定局的事情中寻求合作，那就最好给别人提供可选方案。
- 请别人帮你想办法和方案来应对或推进事情。
- 如果做不到这一点，至少给别人做些可选方案，这样他们就能自己做些决定。
2.8 不做“索取者”让别人更愿意帮助你
互惠性对人类的社交大脑来说是一种奖赏，而违背互惠性原则，会扰乱我们对包容和公平的感觉。（在十字路口给一个司机指路连声谢谢都没听到，或有人只在需要你帮忙时才联系你，大部分人在碰到这种情况时都会很恼火。）因此，如果别人觉得你不是所谓的“索取者”，他们在本能上就会更愿意帮助你。“索取者”这个词是宾夕法尼阿亚大学心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）创造的，用来形容那些索取经常超过付出的人。所以，当你向别人寻求帮助或配合时：不仅问自己“我要什么？”也要问“我能给予什么？”
如果你请求支持的对象资历很深或者你不太熟怎么办？你可以给予什么呢？事实上有很多。最起码你可以表达对他们工作的赞赏，理想的情况是你对所欣赏的方面能给出具体事例。这对大部分人来说都是难得的恭维。同事级别再高，你也总是能找到一些具体的事情来谈。也许你可以在自己的圈子里帮忙宣传他们的业务，也许你可以主动抽时间帮他们完成一个项目。
例子：众筹项目创业者格雷科说：“我可以提供的帮助是在我的人脉网络中推荐某人，哪怕这与我的工作并不直接相关。
2.9 说服全世界使用统一流程与标准的例子
马塞拉是一位研究人类免疫系统功能的专家。她的工作对全球发现有效的艾滋病疫苗事业至关重要。作为资深科学家，马塞拉本可以专注于自己的研究，但她决定更进一步，解决一个更大的挑战：说服全世界的艾滋病实验室采用同一套流程和标准，以便对比和汇聚各自的研究成果，这也有助于加快发现这个十分重要的疫苗。
但这是一个艰巨的任务，因为大部分实验室都有自己的文化和做事方法。马塞拉获得了几个赞助方的委托，并利用资金建立了一个“全球质量体系”。但仅凭这些还不足以说服持怀疑态度的实验室工作人员改变他们的工作方式。并且，由于马塞拉对这些人没有直接管理权，她还需要采取更加成熟的办法，尊重每个实验室的来历背景。
马塞拉清楚，只要有几个业界推崇的实验室加入，其他实验室就会随之而来——这是社会认同在起作用的例证。于是，她从自己学术研究网络中的三个实验室入手。“每个实验室做的东西都不同，有各自的抗体和细胞。他们从来就没有和别的实验室沟通协调过。”如果能在这三个实验室之间实现标准化，马塞拉认为这会向其他实验室释放一个强烈的信号，证明这个办法可行。而针对每个实验室可以应用同样一条原则：吸引关键的、有影响力的人物加入。“我们必须让每个实验室的领导层投入其中，这样他们的同事才会有改变，”马塞拉说，“于是我组织了一个委员会，从每个实验室邀请两名领导来推进项目。”
但并不是这个小圈子里的所有人都被项目的立场说服了。而且即使是那些持支持态度的人，也需要有鼓励措施推动他们接受新的工作方式。“短期来看，我们不得不承认标准化似乎拖住了他们的后腿，但我们证明了标准化之后会让他们获益无穷。”马塞拉生动地描述了未来的场景，强调了那些能给实验室运营带来好处的内容，比如标准化项目能提高实验室声誉，有助于吸引人才和资金。马塞拉还注意突出了项目对参与其中的每个人的好处。她跟大家说，每个人都会被视为开拓者，他们可以把这项极富声望的工作写进自己的履历。“对很多人来说，这件事非同小可。”同时她当然也强调了大家真正在意的原因。“我们要确保让所有人都认识到，他们的参与能为全人类的艾滋病研究的发展做出贡献。”
同时，马塞拉还确保每个实验室都感受到他们能自主掌控整个过程，哪怕这会让事情更复杂。“我请每个实验室列出他们现有运行标准程序的清单，让每一家都参与创建我们标准流程的模板。当然，这意味着我们要被淹没在文档里！”但马塞拉知道，不管怎样这也好过一个中心小组空降下来做一次不近人情的审计，然后把并没有反映各个实验室日常运营的意见强加于人。她也很明白哪些地方可以灵活处理。“我告诉他们即使我们把模板建立好了，偏离标准程序也不一定都是坏事。有时我们能从犯错中学习。只是要把错误记录下来，以便我们查找参考。”把错误通过这种角度表达出来，能有效地使别人处于发现模式，哪怕事情进展并不顺利。
这个工作并不好玩。“我一开始觉得很艰难。工作时都战战兢兢，有时还招人厌恶，没被错怪和被错怪的状况都有。但我先生说，‘你的想法和心态都是对的，那就好好接受它吧。’”这么做确实是值得的。“从一开始只有我一个人单枪匹马在一栋老楼里工作，到两个人并肩奋战，再到和一个很大的团队共事——一路走来很不容易。最开始的三家实验室与很多实验室建立了联系，把新办法传播到了美国、中国、泰国、印度、南非、乌干达、英国、德国等地的很多实验室。我们创建并执行了将近500条清晰明确的最佳实验流程。我们建立了一套标本收集的统一质量控制系统。现在我们的赞助方希望能把在艾滋病方面积累的经验应用到其他传染病中。”这已经成为国际合作方面令人振奋的典范，未来还将继续激励我们。
『何远舟的得到』：「这个例子真是一个世界级影响力的典范。综合使用了社会认同、把好处带到眼前、互惠性、自主性等方式，实现了最终目标。非常有参考意义。」
2.10 小结：取得别人帮助、支持或参与的方法
如果你需要别人的帮助、支持或参与：
- 聪明地提出要求。至少为你的请求提供简要的缘由，阐释它为什么很重要。
- 让别人轻松方便。
- 想清楚什么可能会妨碍别人如你所愿地行事，然后清除障碍。（较费力的事一般就是行动的障碍，所以如果可能，把你想要的结果变成“什么都不做”也能行的方案。）
- 提出具体建议来“锚定”讨论，减少所需的思考量。（对涉及数字的谈判，试着提出一个范围，设定在你实际理想的结果和更好的结果之间。）
- 提供视觉提示，把注意力吸引到你想要的结果上。
- 把好处带到眼前。不要想当然地以为你所提出的请求的好处对别人来说也一目了然。描绘一下这个请求如何能给对方个人（或他们在乎的事业）带来好处。积极主动地解决看起来可能是弊端的所有问题。
- 利用社会认同。说明与对方情况相似的人已经答应了你的请求。如果你希望很多人都参与，首先找到并且主攻有影响力的人士（有时这些人并不是马上就能找到的），包括“行家里手”“社群中心”和“把关人。”
- 让别人加入。如果做成事需要别人全情投入，那就要让他们以某种形式做出贡献。询问别人的观点，然后把你对这个议题的想法或请求与他们的看法联系起来。在请求帮助之前，寻求他们的建议。留出空间让别人自己想出可选方案或让他们自己做决定。
- 有舍才有得。遵循互惠性原则。问问自己，能为你寻求帮助或支持的对象提供什么。
03 释放自信，获取更多认可
3.1 如何提升自己的自信心
想想下次你要做最自信的自己时的情形，尝试下面这些办法：
- 把紧张表达成兴奋。如果你留意到身体发出了紧张激动的信号，比如心跳加快、呼吸急促，把这些视为你已经准备好迎接挑战的证据。想象“游戏开场”而不是“游戏结束”。试着对自己这么说：“这是大脑和身体在为我迎接挑战做准备，来吧！“
- 动用你的价值观。生活和工作中真正重要的是什么？你提出的请求和倡议有什么更宏大的目的？给自己留出思考空间，可以在重大时刻来临前给自己写个纸条。把要传达的信息集中于你最在意的事情上。
- 占据有利空间。事前给自己5分钟时间站直身体，张开双臂，打开肩膀。在事情进行过程中，保证自己当时能“占据有利空间”，坐直身体，而不要双手抱胸弓着身子。
3.2 如何在压力状态下动用个人价值观来展现更多自信
如何在压力状态下动用个人价值观来展现更多自信呢？在你准备提出重大请求或大胆论断之前，可以试试如下三个办法：
- 就你生活、工作中更远大的理想写几句话。
例子：纽约大学心理学家加文·基尔达夫（Gavin Kilduff）和哥伦比亚大学的亚当·格林斯基（Adam Galinsky）开展的一项研究发现，这么做的人随后在同事们的评价中被认为更积极主动，有领袖风范，即使工作任务和他们写下来的个人目标之间没有任何关系。
- 提醒自己眼前工作背后的那个更崇高的理由。谁（除了你自己）将从你所提出的请求或倡导中受益？这个任务对你的组织、社会或听众当中的人有帮助吗？阻止我们提出请求的一大障碍是认为自己那么做有些自私，或者担心别人认为我们自私。这就是为何格雷科会定时提醒自己“正在改变医疗事业的前景”，而不仅仅是“筹钱”。他清楚，从这个视角看待问题他会更放松和自信。
- 专注于你最在乎的事情。要在重大利害关系面前传达自信，经验丰富的沟通人士也必须要专注在他们个人最在乎的事情上。
例子：帕特里克是一家媒体公司的首席执行官，他正在和一位表演辅导老师共同准备一场重要的新闻发布会。作为领导，帕特里克经验丰富，以前也经常出现在公共场合。但每次排练演讲时，一到某个地方他就结巴，这很奇怪，因为他并不口吃。每次他想要表达对公司某些新规划的“兴奋之情”时就会结巴。辅导老师问他到底是什么问题。帕特里克告诉她：“实际上我不确定是否相信演讲中的这部分内容。”于是，老师让帕特里克在演讲那一部分内容时，把注意力集中到让他真正激动的议题上。结果如何呢？他再也没有结巴，演讲也广受称赞。
3.3 如何获取更多认可
你和别人打交道，想要从对方那儿获得更多认可时，试试运用整个第五节课提到的建议——就像克里斯汀那样——具体办法如下：
- 从对方的角度出发。弄清楚对方在工作中最关心或最激动的事情是什么，向他们表明你的工作和那些事情的联系。
- 引入真人事例。谈谈你的工作对现实中的人（顾客或同事）产生积极影响的具体事例。不要只讲数字或抽象概念。
- 尽量简单。相比一长串你已完成工作的清单，人们更容易记住几个重要成果。（但你也可以准备好清单待用。）
- 讲清来龙去脉。阐释为什么你做了这些事情，以此说明你的判断力不错。讲一点背后的故事有助于让别人记住你的成果。
- 利用社会认同。突出强调你获得了和对方差不多的人或对方尊重的人给予的热情反馈和支持。
- 让对方参与其中。就下一步行动征求他们的建议，然后告诉他们你会根据他们的建议如何开展下一步。
- 有付出才有回报。如果你希望获得赞赏，你也要赞赏别人。情绪是有传染性的，人们生来就对互惠性有好感。即使是级别最高的人，也希望别人知道他们的努力是有价值的。
例子：克里斯汀刚开始在一家巴西的技术创业公司做销售，但过去几年里，她一直在一家规模更大的公司工作，该公司在全球有成千上万的雇员。克里斯汀负责为业务服务部门寻找和管理客户，工作做得得心应手。但要在这么庞大的机构发光很费力。克里斯汀说：“我并不会把我办成的事告诉上级，我觉得吹嘘自己的成就不是我的风格。我以为‘他们知道我做了什么，没有必要跟他们说’。但后来我发现，我真的应该告诉他们。哪怕别人欣赏你，他们也没有时间去发掘细节，发现你到底有多棒。所以，如果你不告诉他们你工作中积极闪光、让人难忘的业绩，他们就不会知道你做了什么贡献。我做的是销售，本该清楚这点的！”
一位新来的领导给了克里斯汀一些建议。“她告诉我，每次碰到上司都要跟他们讲我最近完成的一项工作。我照做了。一开始觉得有些奇怪和迫不得已，但很快我就能自然而然地说，‘噢，有件事您可能感兴趣，上周我和某某聊天时提到了一个巨大的机会。’这比一般的闲谈更有意思，其实一点儿也不会有‘强买强卖’的感觉。”
克里斯汀还做了几件事让这个过程逐渐变得更轻松。“首先，我发现诀窍在于说的东西要专门针对谈话对象，得让他们觉得有意思。所以，现在我会琢磨自己最近的工作如何能帮助对方的业务，如果可能帮上忙，就说点与此有关的。这肯定会吸引他们的注意。每个人都会对和自己相关的事情感兴趣。只是你要针对听众量体裁衣。”
克里斯汀还发明了一个简单却很有用的程序，来保证她总是有好消息可以分享。“每周五下午我会定下五点到五点半的时段，反正这时候基本也没什么事，我会在一张表里写下过去这周我最成功的一件事。虽然定了半个小时，实际只要5分钟就做完了。在这个过程中，我会考虑哪个人可能会有兴趣听到哪个事例。这么一来，做年度绩效评价时，我就有个丰富的数据库可用，因为所有信息都在里面。”克里斯汀举了最近的一个例子。“某个客户的机密信息被泄露，我花费大量心力帮他们挽回了局面。客户特别感激，我也从比我高大概5级的上司那儿获得了表扬。但说实话，再过半年我可能就把这件事完全忘了。可是如果写下来，我就不会忘。”
结果如何呢？“我获得了上级的尊重，他们本来可能都没听说过我。我感觉自己在打造一个颇有成效的个人品牌。现在这已经成为我的第二天性，甚至连我的老板都从我这儿学会了用星期五下午那一招儿。”
『何远舟的得到』：「这也是一种执行意图，一“遇到领导”，就“汇报最近完成的一项工作”。当然，提前做好准备很关键；如何进入语境，让领导感兴趣也是需要关注的点。」
这是尾巴。
PS：阳志平老师说：在任何时候，精读一章错不了，它是一种性价比极高，并且容易坚持十年以上的方法。我准备通过每周读一章书的最小行动，降低认知负荷，提高学习效率，日拱一卒向前进。以十年时间尺度自我修炼，努力让自己的人生变得丰盈而有趣。
七堂思维成长课.第四节决策课，做最聪明、睿智、有创造力的自己
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