在这个浅薄时代，人们纷纷拥抱分心，每天将大把时间浪掷于纷乱的电子邮件和社群媒体上，失去了深度思考、深度工作的能力，不知道自己其实能以更好的方式生活。然而，世界越浅薄，深度工作的报酬就越可观人心越纷扰，专注产出的威力就越惊人竞争激烈的知识经济时代，「深度工作力」就是你的超能力！

2012年，脸书公布新总部计画，这座新建筑的中心是脸书执行长祖克柏形容的「世界上最大的开放楼面计画」，超过3000名员工将在1万2000坪空间的可移动办公桌椅上工作。当然，脸书不是硅谷唯一拥抱开放式办公室的重量级公司。

另一个企业界近几年来正在崛起的大趋势是即时通讯。一名IBM经理宣称：「我们在IBM内部每天传送250万则即时通讯。」

第三个趋势是各式各样的内容生产者都急于在社群媒体曝光。旧世界媒体价值的堡垒《纽约时报》鼓励员工上推特，现在《纽约时报》有逾800名作家、编辑、摄影师拥有推特帐号。这不是凑热闹的做法，而是新常态。

这些趋势会明显减损人们深入工作的能力。例如，开放式办公室可能制造更多协作的机会，但付出的代价却是「大规模的分心」。

「如果你刚开始工作，有一支电话响起，你的专注力就毁了。」为该节目做实验的神经学家说：「虽然当下你不知道，但大脑会对分心的事物有反应。 」

即时通讯的兴起也带来同样的问题。理论上，电子邮件收件匣只有在你选择打开它时，才能让你分心，然而，即时通讯的设计就是要随时启动，扩大了干扰的影响。

强迫内容生产者上社群媒体，也对他们的工作带来不利的影响。举例而言，严肃的记者必须专注在严肃的报导：深入探究复杂的来源，发掘相关线索，写出有说服力的文章。要求他们随时打断这种深度思考，参与线上起起伏伏的泡沫，即使在最好的情况下，也是毫无助益；最坏的情况则是破坏性的分心。

总结来说，今日企业界的大趋势正在减损人们深度工作的能力，这些趋势承诺的好处（例如增加偶然的发现、更快回应要求，和更多的曝光）比起深度工作的利益（例如快速学习专业技术，和达到高水准的表现）显得微不足道。

为什么我们会在工作场所分心：

分心的原因1 ──度量黑洞

2012年秋天，亚特兰大媒体（Atlantic Media）科技长考克兰开始警觉他花在电子邮件的时间，因此，他决定量化他的不安。他观察自己的行为，计算一周内他接到511封电子邮件，并寄出284封。这等于5个工作日，平均每天收发约160封电子邮件。

再进一步计算，考克兰注意到，即使他每封邮件平均只花30秒，加起来每天还是得花一个半小时，像人类网路路由器那样收发资讯。看起来，他花了大量时间在并非他职务描述的主要项目上。

考克兰在一篇部落格文章中写到他为《哈佛商业评论》做的实验，他说这个简单的统计促使他思考公司里其他人的情况。亚特兰大媒体的员工究竟花了多少时间在传递资讯，而不是专注在他们被雇用来处理的工作？

考克兰的实验得出一个有趣的结果──看似无害的行为，实际上却带来成本。这个例子可以概括性的代表大部分可能妨害或改善深度工作的行为。分心带来成本，深度可以提升价值，尽管我们接受这个概念，但正如考克兰的发现，这些影响难以量化。

破坏深度工作造成的影响不易测量，这类标准落在难以测量的灰色地带，一个我称为「度量黑洞」的地带。但难以测量，并不是企业抗拒深度工作的主要原因。我们有许多难以测量影响的行为，在企业界却很盛行的例子，例如，本章开头提到的三个趋势。但缺少支持的标准，任何企业都难以对抗趋势的变化，而在这股潮流中，深度工作似乎特别脆弱。

分心的原因２──最小阻力原则

谈到在工作场所拥抱的分心行为，我们不得不承认今日无所不在的连线文化是主因之一，无所不在的连线使我们被期待迅速阅读和回应电子邮件（和类似的通讯）。

哈佛商学院教授普罗在这个题目的研究中发现，她调查的专业人士每周在办公室以外的地方花约20到25小时监看电子邮件，他们认为在收到电子邮件（公司邮件或外部邮件）的一个小时内回覆很重要。

这引发一个有趣的问题，为什么那么多公司拥抱连线文化，虽然正如普罗在她的研究中发现的，这对员工、对生产力都是有害无益，而且可能对公司获利没有好处？我想答案可以从以下的职场行为找到：

在企业环境中，由于缺少各种行为对企业获利影响的反馈，我们倾向于采用在当时最容易的行为。

回到我们对连线文化如此盛行的质疑，根据这个原则，答案是「因为比较容易」。这个答案成立至少有两大理由，第一个与回应你的需要有关，如果你处在一个问题可以得到答案，或者可以立即取得特定资讯的环境工作，你的工作会比较顺利──至少在当时。

连线文化让日子更容易的第二个理由是，它创造出同意让收件匣来管理你一天的工作文化──迅速回覆最新的邮件，把其他事情堆在一边，却一直感觉很有生产力。

再举另一个例子，想想安排定期专案会议的一般做法。这类会议往往占用大量时间，把日程表切割得支离破碎，使长时间专注工作变得不可能。但为什么大家照旧这么做？因为比较容易。对许多人来说，这类例行会议变成个人管理工作的一种简单（虽然效果不彰）形式，不需要主动管理时间和任务，反而让每周的会议强迫自己针对特定专案采取行动，并提供看似有进展的假象。

分心的原因３ ── 以忙碌代表生产力

在研究导向的大学当教授有许多难处，但这个职业的好处之一是明确。身为学术研究者的表现多好或多差，可以归结为一个简单的问题：你是否发表重要论文？

这个问题的回答甚至可量化为一个数字，例如「H指数」：一个以发明者赫希（Jorge Hirsch）命名的公式，计算你出版和引用次数，得到单一数值，用来评估你对学术领域的影响。

「Google学术搜寻」是学界搜寻论文的常用工具，它甚至能自动计算你的H指数，每周提醒几次你的状况。

这种明确性简化了教授采用或放弃一个工作习惯的决定。例如，以下是诺贝尔奖得主物理学家费曼在访问中解释他较不正统的生产力策略：

要真正做好物理研究工作，你需要绝对够长的时间，需要许多专注……如果你从事管理一切事情的职务，你不会有这种时间。所以我为自己发明了另一种迷思，就是：我不负责任。我积极的不负责任。我告诉每个人我什么事也不做。如果有人要求我参与一个评审委员会，「不，」我告诉他们：「我不负责任。」

费曼坚持逃避管理职务，因为他知道那会减损他做一件他职涯最重要的事：真正做好物理研究工作。我们可以假设，费曼可能拙于回覆电子邮件，如果你尝试把他调到开放式办公室，或者要求他上推特，他可能转会换到别所大学。因为他很确定哪些事重要，所以也很确定哪些事不重要。

类似的现实情境也为许多知识工作者带来问题。他们想证明自己在团队中是有生产力的一份子，而非坐领干薪，但他们并不完全清楚这个目标的内容，他们没有逐渐提高的H指数来证明他们的价值。为了克服这个缺陷，许多人似乎正倒退回生产力较能明显观察的上一个时代：工业时代。

要了解这种说法，不妨回想随着泰勒倡导效率运动而兴起的生产线。泰勒会拿着马表监看工人动作的效率，寻找加快他们完成工作速度的方法。在泰勒的年代，生产力的度量很明确，即每单位时间制造的器具。

在今日的企业界，许多知识工作者在无计可施的情况下，似乎正重拾这种生产力的旧定义，尝试在他们漫无标准的职业生活中证明自己的价值。我认为，知识工作者越来越重视外显的忙碌，是因为他们没有更好的方法来展现他们的价值。让我们给这种倾向一个名称：

以忙碌代表生产力

在没有明确的指标可以证明工作是否有生产力或有价值的情况下，许多知识工作者正重拾工业时代的生产力指标：以明显可见的方式做很多事。

这种心态为许多摧毁深度的行为大行其道提供另一个解释，如果你随时都在发出和回覆电子邮件，随时安排时间并参加会议，如果你再用即时通讯系统在几秒钟内回答别人张贴的新问题，或者你在开放式办公室漫步并与碰见的每个人脑力激荡──所有这些行为都能以公开方式让你表现得像个大忙人。如果你以忙碌代表生产力，那么这些行为对说服自己和别人相信你很称职可能很重要。

这种心态未必是非理性的，对某些人来说，他们的工作确实仰赖这种行为。举例而言，梅尔担任Yahoo执行长时，于2013年宣布禁止员工在家工作，她检查员工远距登入公司伺服器的资料后做出这个决定。梅尔很生气，因为在家工作的员工在工作时间登入伺服器的时间不够久。就某个角度看，她是在惩罚员工没有花更多时间检查电子邮件（登入伺服器的主因之一）。她传达的讯息是：「如果我看不到你忙碌，我就假设你没有生产力。」

客观而言，这种观念是过时的，知识工作不像生产线，而且从资讯萃取价值是一种与忙碌不相干、不能用忙碌证明的活动。例如，华顿商学院最年轻的正教授葛兰特，经常断绝与外界连线来专心写论文，这种行为与公开的忙碌恰恰相反。如果葛兰特为Yahoo工作，梅尔可能会开除他。

深度工作就是你的机会

深度工作在今日的企业环境应该被列为优先选项，但是却没有。我已经概述造成这个矛盾的各种原因，主要是深度工作较难，浅薄工作较容易；由于你的工作没有明确的目标，使得环绕着浅薄工作的忙碌得以持续存在；我们的文化已经发展出一切与「网际网路」有关的行为就是好行为的观念──不管它对我们生产有价值事物的能力有何影响。这些趋势都因为难以直接测量深度工作的价值及忽视它的成本而大行其道。

如果你相信深度工作的价值，就能了解这种情况整体来说，对企业是坏消息，因为企业将错失大幅提高价值生产力的机会。但对个人来说，这是好消息，同侪和雇主的短视为你创造了大好的个人优势。假设前面谈到的趋势持续下去，深度工作将变得越来越稀奇，并且越来越有价值。既然确定深度工作没有根本的缺点，而且取代它的分心行为并非不可或缺，现在你可以充满信心的继续追求本书的终极目标──有系统的发展深度工作的能力，获得丰硕的成果。

本文摘自《深度工作力：浅薄时代，个人成功的关键能力》

文/编辑 卡尔．纽波特