第4章 如何发挥人的长处
只抓住（别人的）缺点和短处，是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用自身之所长。
缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
有效的管理者择人任事，都以一个人能做些什么为基础。所以，用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。......才干越高的人，其缺点也往往越多。......世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某些方面特别有能力的人。
钢铁大亨卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，指导选用比自己能力更强的人来为他工作。”
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事。......他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”；他们问的是：“他贡献了什么？”；他们从来不问：“他不能做什么”；他们问的是：“他能做些什么？”。
所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽略了人的卓越性，因为卓越性只能表现在某几个方面。......几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。
用人时，老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
有效的管理者并不是不知道人有缺点。......所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。......这层道理谁都清楚。可是，为什么做起来又是另一回事？为什么世间的管理者很多，而真正能发挥他人之长的却不多？......原因很简单，主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于“因人设事”，而在于“因事设人”，这样物色的人选是“最不至于出差错的”。......要避免这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”，但除非是规模极小、事务极简单的组织可以这样，否则带来的风险也许更糟。......要知道职位应该是根据客观需要设定的，应由任务而定。......组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。
剧团经理明知道某个卖座的女明星爱耍脾气，也会承受她的脾气，而不会因为她发脾气而更改已经宣布的节目单。......能容忍差异，内部关系才能保持以任务为重心，而为以人为重心。......衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。......只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。
人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确决策所需的不同意见。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。......其实几位成功的人士（林肯、罗斯福、马歇尔将军等）也是很热情的，他们渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友。但他们知道，“公事以外”才是朋友，他们知道不能受感情的影响。保持一定距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。
不陷入“因人设事”的陷阱，必须遵守四个原则：1.不能将职位设计成只有上帝才能胜任。（职位必须由人来担任，是人都可能犯错，因此绝不会设计一个常人不可能胜任的职位。……判断的原则也非常简单：一个职位先后由两三个人担任都失败了，这个职位就必须重新设计）；2.职位的要求要严格，而涵盖要广泛。（合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时，因为职位涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果）；用人时，应先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么（应先仔细考虑这个人的条件，决不能只局限于这个职位）；3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。；4.卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人质所短。（如果需要的时一位却能履险如夷、担当重任的人物，就必须不介意他们的态度缺少谦恭）
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，应立即重新设计，而不应去设法寻找天才来担任（甚至亲力亲为自己做），应该明白：组织的好坏不是由天才来验证的。
一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
知识工作者是否适合某一职位，只有靠实际的工作绩效才能印证。
知识工作者在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个决定因素，但组织的价值观和目标也是同样重要的因素。
凡是最能充分发挥其所长，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。面对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”…...一个年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任的这个工作，是不是最适合？”
知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，是主管们将职位设计得涵盖范围太窄了，从而冻结了年轻人的热情。
医生通过面谈找病人的毛病，目的在治病，病人不会烦感是因为找病因从而诊断病情的方式是天经地义的。......但是把这一套用在管理者和员工之间，就有点不伦不类的。......虽然面谈考评是考评制度的重心，但面谈考评很难推广应用。......面谈时，如果主管专找下属的缺点，必将影响他们之间的团结。所以，管理人员都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。…...在日本的企业，有一种“终身雇佣”的制度，因为管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们只见人之所长和用人之长。（因此，日本企业有好的一面？）......我们所能评估的只有绩效，我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑能做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。......经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这是用人的铁律。
一套适当的考评方式，是必不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确地评价。有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。
管理者应对用人做如下的检讨：1.哪方面的工作他确实做得很好？2.因此，哪方面的工作他可能做得更好？3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4.如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？（如果愿意，理由是什么？不愿意，理由又是什么？）......前三点以当事人的长处为重心，重视当事人能做什么，至于缺点，只是视为当事人发挥长处和力求成就的限制而已。......第四点不是以当事人的长处为主，关心的是攸关组织成败的缺点。
正直的品格并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。
“仆从眼中无英雄”，与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中的英雄即使有这些缺点，也无损其英雄的称号，更无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。结合具体任务来寻找别人的长处，已达用人之长的目的。
马歇尔将军：“某人不称职，只是不称’此职’，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到合适的工作。”......他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其缺点。
任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的时，这也是为人处世的道理、是对下属的道义责任。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，影响团结，结果将一事无成。
即使有好的方法、好的决策，但没有好的政治技巧加以表达，就等于零。......人大致可以分为两种类型：读者型和听者型。......我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为对方只能在读过之后才能“听得进去”。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告，那也是徒费笔墨，因为对方只能“听”了之后才能掌握要点。
要了解上司的长处，并发挥其长处，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。......提出建议，不光要考虑轻重，也要考虑陈诉的先后顺序。
有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管觉得委屈，但有效的管理者却能够勇往直前，突破限制。......事实上任何人做任何事均免不了有限制，常常自省“我到底能做什么”，就能发掘机会。
有人做事，需要先有一个详细的计划。但也有人一开始就做，最多只要先拟定几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都很心急。有人属于“读者型”，也有人是“听者型”。这些习惯无所谓好坏，但管理者应了解自己的类型，配合自己的习惯、顺应自己的个性特点，关注自己的绩效、成果、贡献，从而发展出自己的工作方式。......我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
如何用人之长，不仅是个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。......我们只要注意认识下属、观察上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。
在一个组织中，有效性的每一次体现，都伴随“机会的开发，问题的消失”。......把每个人视为可开发的机会，“唯有长处才能产生成果，而抓住弱点只能造成问题”。
提高领导人的水平比提高全体人员的水平更容易实现。所以，要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。
管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益得到成倍增长。
