3年了，作为产品经理的你，想好明年的路应该怎么走了吗？
低头看看手头的工作，也许你还在纠结，这个按钮的位置好不好，这个弹窗的体验怎么样。但是慢慢的你会发现，每天做的工作差不多，提升遇到了瓶颈，未来变得迷茫。原型再好也画不出花来，文档在规整好像也没什么人看，只是每天跟别人撕的筋疲力竭，能略有成就感。
回过头来再看，作为产品经理，经常会被问道：你觉得做产品最重要的是什么？是体验吗？是解决问题吗？是实现商业目标吗？是改善社会大众的生活水平吗？聊完了伟大的愿景，再一低头看看手里的工作，就做个按钮记录每天大家上班来的打卡时间，其他什么也干不了。甘心吗？
不得不说，体验是产品的命脉。好的产品体验，能够赋予一款产品很多附加属性。比如更容易自传播，更容易促成病毒式营销，更容易获得丰厚的收入等等。也因此，体验一度而且正在成为人们心中，产品最关键的属性。但体验有两点很致命的地方：
第一，体验是因人而异。每个人的好恶各不相同。同样一款产品，给不同的人用，会得到不同的反馈。我们能做到的体验，只是基于统计数据之上的“照顾大多数”原则。越是追求极致的体验，受众范围越小，这跟产品推广相抵触。
第二，体验是感性的结果。感性的结果受诸多因素的影响，如果它那么容易把控，也就不至于单独成立一门学科叫心理学。若论产品与体验之间的关系，可能还不如讨论产品与体内多巴胺分泌之间的关系更有用。再好的产品，也不如情趣产品销量稳定。在我心情不好的时候，设计再好的PUSH都是垃圾。
说回产品和产品经理。曾经在PMCAFF上发表过两篇文章：
《产品思考笔记1：产品是什么》
《产品思考笔记2：一份需求分析报告》
从反馈情况来看就，大家读后的反应大概分三类：单纯点赞的，看不懂的，以及对结论不以为意，仍然抱着“产品的核心在需求和体验”的。其实这两篇已经把产品和产品经理的工作讲的挺清楚了。我们就来从这两篇文章的观点出发，来说说为啥产品经理做了几年，一定会迷茫。
这两篇文章，绕来绕去，核心结论不过两条：
- 产品是改变资源流动方式的东西；
- 需求的产生，是由于存在一些障碍，阻碍着资源以更好的方式流动。
我们还说这个叫外卖的例子。信息是一种资源，那么在过去，小饭馆开不开张、卖的是什么菜、价格高低，这些信息是怎么流动的？是通过视觉上看到店铺和菜单，听觉上听到叫卖的吆喝声，嗅觉上闻到了食物的香气。这三种感官，都受到时空的限制。如果你不在开张的时候恰好走到饭馆附近，这些信息就不会流到你的这里。如果同时存在多家饭馆，你就要一家一家的去看，去选择。
于是，时空的间隔就是障碍。这种障碍产生了需求，需求产生了平台工具。于是有了美团、饿了么、百度外卖等等。而这些平台，改变了信息流动的方式。而所谓产品的体验，不过是之一完整过程的结果和回溯。
与此类似的例子，还有线上支付引领的资金流动方式的改变；招聘网站引领的人力流动方式的改变；3D打印引领的制造能力流动方式的改变等等。
既然产品核心是控制资源流动，那么产品经理最核心的事情，就应该是掌控并合理使用资源。
这与“产品的核心是体验”、“产品的核心是解决问题”，以及“产品经理的核心能力是解决问题”、“产品经理的核心能力是沟通”等观点都大相径庭。可能你需要一些时间来接受它。
为了解释这个观点，我们不妨从迷茫的几个源头来说起。
迷茫的源头之一：工作内容同质化，看不到未来
工作3年以来，相信努力工作的你已经经历过不少“文档、原型、研发跟进、上线回测、看运营数据、版本迭代”的过程了。一成不变的流程，已经让你厌倦再继续下去。你的内心在呐喊：为什么每次都是这样？为什么每天的工作都差不多？能不能有点变化？于是你开始寻求新的领域、新的产品、新的团队、不断跳来跳去。但是这种情况就像个诅咒，不管你跳去哪里，只要经历了一段时间，这种工作内容同质化的情况，都会再次出现。
其实我们可以翻回头来看。你的工作环境在变，负责的产品在变，合作的团队在变，可唯独这种走向重复的趋势不变。这是表象，那么一定有与之对应的隐含条件，也一直没有发生变化。这种隐含条件，其实就是你掌握的资源。
如果你已经再一次遇到了发展瓶颈的感觉，那么不妨把现在的情况跟上次出现时的情况做一下对比。你带领的团队规模变化了吗？更大了还是更小了？你管理的人员数量变了吗？增多了还是减少了？公司里有多少信息是必须经过你的手流转出去的？平时与你探讨产品和工作问题的人，还是那群人吗？他们在这段时间里有没有改变？是进步了还是颓废了？
如果以上问题的答案，都是没有变化，甚至是变差了。可以预见，这样下去，距离下一次出现工作停滞不前的问题，只会越来越近。
迷茫的源头之二：我该选择知名的大公司，还是产品出色的小公司
首先我们要分清，产品的好坏是业绩问题。而作为产品经理，你迷茫的是职业发展，与职位、能力和业绩都没有严格的正相关或者负相关关系。你的leader，不是【仅仅】因为产品能力强，才当上了leader。
在公司内部，不同等级的职位，代表了不同的决策权。而决策权不同，背后对应的是掌控的资源不同。反过来，掌控资源越多的人，决策权也就相应的提升。
那么从资源的角度看，为什么说小公司更锻炼人？因为从产品的角度看，产品经理或者项目经理，掌控的资源与老板是差不多的。公司里就那么一支队伍，甚至全公司就那么一条产品线。这在大公司，是绝不可能的。因此，小公司产品经理所做的决策，对全公司的影响，与老板差别不大。
但是，这里一定要强调，是从产品的角度看。如果我们看更广义的资源，产品经理就是个渣。
比如，我们从业务的角度看，老板必然掌控着更多的公司外部人脉和市场资源。而这些资源在公司外部，是极其稀缺的。但在公司内部，产品经理没有经历过资源的饥渴状态，没有经历过几条业务线抢资源，甚至没有控制资源的意识，而只是关心手里的原型、文档和会议。
这也就是为什么，大厂在招聘的时候，更愿意选择那些有大厂工作经验的人，和那些在小公司做到高级别职位的人。因为这些人懂得资源的重要性。没有这种工作意识的人，在竞争的环境中是很吃亏的。
因此，不管是去大公司还是小公司，只要你专注自己掌控的资源，对职业发展的影响并不大。
迷茫的源头之三：老板根本不懂做产品
你在跟老板大讲特讲，要追求极致产品体验的时候，老板一定会跟你谈成本和风险。为什么掌控资源越多的人，越倾向于保守？因为面对同样的失败概率，一旦真的出现失败，掌控资源更多的人，损失的绝对量也更多。
之所以这样，是因为整个业务和组织的运作成本是一个绝对量，而非相对量。比如工资，大多数员工的工资都与业绩弱相关。其中的大多数，拿的是“死工资”。这在组织业绩好的时候，当然是“好事”。但是在面对风险时，这部分成本就是“坏事”，既无法降低，更不可能抹除。
所以，你可以用自己手中的少量资源，进行“偏执”的尝试，但是你的老板不行。当然，这个过程有一个极限状态，当你掌握的资源突破这个极限的时候，你就可以凭借手中的资源任性的“偏执”。这个极限状态，就是你掌握的资源刚好能够形成一个良性循环的系统：资源的流出，会带来资源流入，而且资源的总值是不断增加的。
迷茫的源头之四：要学的东西太多，根本学不过来
现在做产品的同学们，可谓从各行各业转过来的。大家的专业不同、背景不同、思维的侧重点也不同。而产品经理的工作又是很综合的。自然就会在工作中，发挥各自的优势。
但是，不要忘了，技能、时间和精力，那是最初级的资源。任何一个活人都有时间和精力，初入职场的应届生也有自己的技能。这些资源之所以处在初级的位置，除了它们的“保有量”很高以外，还因为运用他们会产生很多难以预期的副作用。比如，一个自认沟通能力强的人，可能在沟通中显得过分强势，而给人留下不通情理的印象，最终导致良好合作关系的破裂。这些初级资源，它们就像我们从煤矿中挖出的矿石。它可以燃烧，也能产生热量，却会产生大量有毒物质。
想找到方向，就不要太执着于太初级的资源，而更多的掌控使用起来更轻松、副作用更小的高级资源，比如配合默契的研发团队、上司的认可和信任等等。
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