【原文】任何事情凡是能觉察的，就是能管控的；凡是不能觉察的，就是不能管控的。执行力问题为什么长期不能解决？就是因为执行力没法觉察，没法衡量。……企业有效的管理、有效的动作一定满足一个基本的原则：可觉察。凡是不能觉察的，我们都少用；凡是能够觉察的，我们多去关注，因为它能够导致最终的结果。
【解读】
觉察，第一个层面是知道、清晰，这需要不断地跟踪、紧盯、检查；
第二层面是量化，即将发现的问题或取得的成绩能够用数据根据 某个指标单位，量化出来。只要有了数据，就可核算执行率，执行率是觉察的结果；
第三层面是能够激励，即通过跟踪、清晰与数据量化后，能够让对方更有积极性的工作，这是觉察的结果。所以说觉察是管控的基础，只有通过检查，才能管控住局面。
【原文】怎样提高执行力、执行率？
第一，要有专门抓执行的部门。
第二，稽核部门一定要放在老板或老总的下面。
第三，稽核人员的选拔，要选拔一些年轻、有正义感、想改变企业的人做稽核员。
第四，要为稽核人员设置好各种各样的检查标准，避免他们随心所欲。
第五，检查的时候一定要有帮人之心。
第六，稽核员遇到问题时，应及时向对方当事人的上司反映即可，如果解决不了，反映给自己的上司，通过上级的协调解决问题。
【解读】为稽核人员设置好各种检查标准，其目的不仅仅是为了约束稽核人员，更重要的是为了保护好稽核人员。当稽核人员检查时，若被检查人很清晰检查哪些人员、检查的标准是什么、如何检查，那么被检查人员就会容易接纳检查结果，即使有抱怨，一般不会针对稽核人员。所以，管理者应该提前向下属公布被检查的标准及方式。
很多时候，下属不是不愿意被检查，而是不愿意在信息不清晰的情况下被检查，比如不知道检查什么、不什么时候检查、不知道如何检查、不知道应该做什么及做到什么程度等。
当其不知道这些信息时，下属会按照自己认为的标准辛辛苦苦准备了很长时间，结果来人检查的却恰恰不是他准备的，于是下属会感到前功尽弃，无论自己如何努力的工作，检查人员都能检查出问题来。
人在迷茫困惑时，往往会放弃，于是干脆不再做准备了，破罐子破摔，甚至彻底抵制稽核人员，造成稽核检查的压力。
同时，检查内容要少而精，要抓重点，若考核检查内容太多，下属也会因不容易达到检查标准而抵制检查。
还要注意一点，管理者要告诉检查人员碰到纠纷时应该及时向谁反映，而不是自己擅自处理；另一方面也要告诉被检查人员，当对检查方式及结果不满意时，应向谁反映，但坚决不能直接对抗检查人员。
总而言之，检查的是一项系统工程，要方方面面的考虑全面，一旦考虑不周，必然会导致难以检查、难以执行、人心涣散。
