工作了10年，为什么有人已经是集团事业部董事总经理的位置，而有的人还是主管的级别？
摸爬滚打了10年多年，为什么有人已早早的实现了“财务自由”，而有的同事还在为竞争一个经理的头衔而不得不继续在那里阿谀奉承，违心的游走在那已经非常熟悉的关系圈？
人和人的差别究竟有多大？
是否用心，细心，恒心，专心在做事或许就是一个区别，就是一个指标。
比如在项目管理上，忽视基本的管理工具（SMART原则、SWOT分析法）不用，只以自己的感觉走，往往是期望值的落空。
开发业务，多了解点目标客户的背景及其背后的关联企业分布，进而有的放矢的开展，避免走了很多弯路；付出了很多时间成本，才发现根本没戏。
这样没有效率的事很多做业务的朋友没少碰到，就是吃亏在没有做好功课。
因为现在很多的集团公司关联企业都有分工，你做的产品或许人家自己兄弟单位都有在做或者性价比已经比较好了，你的优先性及排序就可想而知了。
通过协作和分工，很多集团型（财团）的公司能够从兄弟企业和团体，获得资金、技术、原材料、上游产品、金融服务、销售等多种支持。
由此，这些“嫡系”公司也早早被纳入到集团企业的整体生产经营轨道中，在互补、互利的基础上，增强抵御外部资本和产品的竞争能力。以及法人交叉持股体制的一起天然利益的锁定，形成了产业和市场的复杂自我保护网。
同时，财团内主要的关联企业和自己体系内的相关厂商之间还存在着销售联盟，局外人要想打入系统内部，有时真的比登天还难。
分享二个资料：
一：日本财团现况及相关运作情况：
日本六大财团组织一览表：
“日本财团”实际上是由综合商社、主办银行为代表的金融企业、以及众多不同领域分工的制造业企业聚拢而形成的“商帮”。但是，无论是“财团”还是“商帮”，其中的“团”和“帮”都表示的是一种集合体，都在说明“团结就是力量”这个道理。日本财团是现代企业制度，是金融化和股份化的产物，已经完成由“家族企业”向“社会企业”的变革。现代的日本六大财团并非是垂直控股的组织结构，而是通过成员企业间的相互持股共同投资等手段形成命运共同体和利益共同体。
主要特点为：
（1）企业集团成员之间相互持股，其相互关系呈环状；
（2）由集团成员经理组成经理会，起大股东会作用；
（3）根据经理会的决定，由集团成员出资，设立联合投资公司；
（4）以大城市银行为中心，银行会同本系统金融机构（信托银行、保险公司等）对集团成员企业进行系列贷款；
（5）综合商社做集团内交易媒介，它既担任企业集团成员的购销，开展集团内交易，又具有开展新事业的组织机能；
（6）组成配套行业，以重工业、化学工业领域为中心，成员企业分布于各产业领域。
日本六大财团中的主办银行是借款企业的主要资金供给者，是企业结算的中心银行，通常也是企业的主要股东，向企业派遣重要职务的人员。银行帮助企业稳固其经营权，在企业经营业绩恶化时，企业将经营权移交给银行，由主办银行负责进行救助。日本财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。
此外，日本财团还存在系列融资和人事派遣等特征，以加强企业之间的人事结合。一般主要是由主办银行、综合商社向各大企业派遣高级职员，如银行向其融资数额和持股份额高的企业派遣职员担任企业的重要职务，以保障银行的债权和对该企业的经营决策权。企业为加强同银行的密切联系、保证其资金来源的稳定和贷款，也愿意接受银行所派人员，并委以重任。同时，由于工业企业有时也是银行的股东，工商企业也向银行派遣人事，对银行施加影响和控制。
日本财团中的最核心、也是最独特的部分就是综合商社，综合商社是财团的情报机构，同时又是拓展海外市场的先锋，它在财团内部有巨大的协调能力。日本企业最初进入一个地区和国家的时候，他们一定会第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，寻求他们的协助。各财团为了发展和壮大自己的综合商社，都不遗余力地提供各种支持。1994年，世界500强的前4名都是日本综合商社，前10名中有6家是日本综合商社。
综合商社和主办银行在财团内进行资金融通及集团内交易，同时也组织成员企业参与巨型项目、共同投资和拓展海外市场等，这些集团进攻的案例在中国市场也屡见不鲜。但是，现在的日本财团不存在上下支配关系，它们包括主办银行、综合商社、众多大型制造企业的三位一体的组织结构，因此我们把这样的“横向集团企业群”称为“财团”，而不是过去的“财阀”了。成员企业间互相持股、共同投资、谋求股东的长期稳定，是财团的一个重要特征。
“经理会”类似于“作战联席会议”
在六大日本财团中，都有一个“总经理会议”（简称：经理会）连接各个成员企业的直接纽带。这个名为“经理会”的机构是财团中各个成员企业总经理定期聚会交换信息（情报）和交谊的场所，同时经理会也是各公司领导统一决策和协调财团战略发展的“作战联席会议”。日本财团正是以经理会和互相持股为基础建立起了企业间的横向联合体，财团的向心力也随着成员企业间合作和资源整合而得到不断加强。
以三井财团为例，上世纪50年代初，由三井银行发起成立了月曜会（经理会），接着以促进三井物产公司的合并为目的而成立了总经理一级的五日会，1960年改名为二木会，逐渐成为三井财团的统筹领导机构。1955年，三井系统各公司共同设立三井石油化学工业公司，1956年又设立日本原子能事业会，三井财团遂告形成。50年代末，原三井财阀直系、旁系公司最终以企业集团的新形式集结而恢复成为大财团。
三井财团的核心企业是三井物产、三井银行和三井不动产。到1978年时，三井的“月曜会”和“二木会”这两个组织所属的企业已达52家，其中二木会（经理会）的主要企业除上述的3家核心企业外，还有：三井信托银行、三井生命保险、三井海上火灾保险、三井建设、大阪商船、三井船舶、三井化学、三井金属、三井矿山、丰田汽车、东芝、王子制纸、东丽（Toray）、石川岛播磨重工业、小野田水泥、三机工业电气、日本制钢所、北海道炭矿汽船、三井石油化学工业、三井仓库、三井造船、三井东压化学、日本制粉、三越百货。
日本经济实力最咄咄逼人的二十世纪80年代初，日本六大财团总资产的合计额，相当于日本所有企业总资产合计额的四分之一。因此六大财团的经理会，其意义变得更加重大。每个财团的经理会一般在固定时间举行全体性集会，有的经理会一周举行一次，有的两周举行一次，有的一个月举行一次。经理会的存在，使财团的内部保持了协调与团结，同时使财团对外关系上，能采取合乎整体利益的一致步调。
区别于财团的横向组织结构，“纵向集团企业”也是日本大型企业所必备的一个特征，这类集团企业是一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集合体，这些公司主要就是财团中的成员企业。应该强调的是，“横向”与“纵向”这两种集团模式并非各自完全不相容的两种形式。例如，三井物产是三井财团（二木会）这个“横向集团企业群”的重要成员企业，但同时又形成在其系统中的三井物产集团。事实上，日本企业的集团是由这两个层次的重叠构成的。
作为三井财团内部的纵向组织，三井物产集团拥有上千家关联公司，年销营业额超过3000亿美元，而丰田汽车集团拥有175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商。同时，日本集团企业的经营活动范围并不仅限于集团内部，许多大型企业将集团外部的中小企业群作为长期、经常性交易的对象，即“外包公司”，从而将它们纳入自己业务经营的内部范围。“外包公司”有的朝着水平方向延伸，又形成了横向联系。
日本的几乎所有大型企业作为母公司在其系统中拥有大量的关系公司。关系公司的数量按集团不同有所区别，通常在100-200家左右，当然也存在像东芝、丰田等那样拥有1000家以上关系公司的集团企业。所谓关系公司是指包括母公司持股超过50%的子公司和持股超过20%以上的相关公司，在中国市场上就有大量这种日本企业的关系公司。母公司不仅对关系公司投资，而且还向其派遣高级管理人员，直接参与经营。
这些关系公司在母公司业务多元化发展和垂直性整合的过程中逐渐形成和发展。在这一过程中，既有通过资本参与，将现存的交易对象作为关系公司纳入集团旗下的，也有将母公司内部组织（部门）作为独立公司分离出去的情况。与此同时，日本的集团企业，通过母公司持股、派遣高层管理干部等手段开展经营活动。另外，随着日本经济国际化而出现大量海外子公司，已经占据了关系公司的相当部分。
同一个日本财团的关系公司之间，能够进行较为紧密的合作，各个公司在自己分工负责的领域内，可以为其它兄弟公司提供好的产品或较低的价格。例如，从三菱财团的三菱重工这个企业来看，日本邮船就是三菱重工船舶部门的订货大户，三菱电机则为三菱重工提供机电产品，三菱制钢、三菱伸铜、三菱铝业和三菱材料等公司，则可为三菱重工的船舶和航空航天部门提供可靠的原材料。三菱银行和东京海上等公司可以提供贷款和特殊保险服务（如航天发射保险）。
三菱系列公司均为三菱财团的“金曜会”成员，它们包括：三菱商事、东京三菱银行、三菱重工、三菱信托银行、旭硝子、麒麟啤酒、新日本石油、东京海上火灾保险、尼康相机、日本邮船、P.S三菱、三菱铝业、三菱化学、三菱化工机、三菱气体化工、三菱地所、三菱自动车、三菱树脂、三菱伸铜、三菱制钢、三菱制纸、三菱仓库、三菱综合研究所、三菱电机、三菱电线工业、三菱扶桑卡客车、三菱材料、三菱人造纤维、明治安田生命保险。
三菱财团也有一些关联公司和社会团体作为外围，包括：“IP Talk”集团、热海阳和洞、MT保险服务有限公司、关东阁、小岩井农牧、湘南郊区俱乐部、静嘉堂文库美术馆、综通集团、大日本涂料（立邦漆）、Dia高龄社会研究财团、钻石家庭俱乐部、千岁兴产、东洋文库、丸之内Yorozu、三菱金矅会、三菱俱乐部、三菱经济研究所、三菱广报委员会、三菱财团、三菱CC研究会、三菱社名商标委员会、三菱市场研究会、三菱养和会、LEOC日本。
二：韩国财团的情况：
三星，为了市场什么都可以改变。
现代，死活全靠品质与工业设计。
SK,哪里赚钱就往哪里渗透发展。
LG,为了活下去甚至可以改名改姓。
有江湖的地方就有规矩，找到方法论才是越走越顺畅的关键。
抬头走路，低头看路，方才能走的更稳更远！
本文参考文献：
1.《三井帝国在行动-解开日本财团的中国布局》-白益民著.中国经济出版社
2.《韩国四大财团》-陈根著.电子工业初版社
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