第二部分“用户目标达成理论”-打造极佳创意，不断创造成功

将用户洞察转变为创新产品

1.    没有什么绝对有效的方法能够提升组织的创新能力。有些企业将所有的创新工作或者增长策略都归入一个部门，有些企业则将创新视作每位员工的职责。许多企业利用混合模式，请创新人才帮助团队打开新思路。只要创新理念符合企业的具体情况，不少方法都能奏效。

2.    推动创新的一个严重错误就是：创新过程毫无章法，把创新看成是电光火石中的灵光乍现。

3.    创新更像是一种能力，能够不断得到运用，不断带来突破。“用户目标达成理论”就是推动创新项目过程的基石。

1)    首先，创新需要战略引导。一个有趣的新想法诞生后，也许大家都会赞叹其新颖独到之处，但无法帮助企业实现5年内的发展目标，那很快就会不了了之。另外，一个想法需要与组织的方方面面相契合，包括组织发展客户群体的方式、组织能够开拓的能力、组织所能承受的风险以及等待成果的耐心。

2)    走出会议室，和现实世界中的用户进行交流（而不是仅仅审视数据），确保能够真正关注到重要的问题。即便创新项目获得许可、开始落实，如果依托陈旧或肤浅的数据信息进行设计，没有充分了解用户目标，几乎难以推出广受市场欢迎的产品，大部分项目在早期测试阶段也夭折了。

3)    针对用户不熟悉的产品，概念测试一定要聚焦于用户目标达成理论，而不是产品本身或者创意本身。极具创意的产品概念往往会使人们注意到其标新立异之处，却忽略了产品本身的功能。即便产品能够完成用户目标达成理论，人们在本能下也容易对陌生的东西感到不适。因此，本有可能成为畅销产品的设计就难以得到公正且准确的评估。

4)    对创新项目的概念有所界定之后，就应当对用户有更为全面的了解，知道用户日常生活中会遇到什么需要达成的目标、当前解决方式有什么缺点，以及新的解决方案应当如何满足这些需要达成的目标。但是，如何将这些信息同已知的创新知识联系起来？如何将这些信息与最小化可行产品方案、开放性创新、设计思维等融合在一起，将出色的创意落到实处？

第八章 设立目标

本章讨论：

1.    设定战略方针时需要注意什么问题？

2.    如何起草项目计划书，实现战略目标？

3.    如何辨识创新项目需要应对的不确定因素？

制定战略方针

战略方针并非空洞的口号或者宗旨，而是清晰地描述了一个组织要以何种方式在竞争中取胜。新企业需要在战略方针的指导下起步。对于成熟的企业，条理分明的战略方针,需要考虑如何防范潜在的行业颠覆者，如何在现有的竞争中保持优势，如何在优化核心业务与开拓周边新业务之间取得平衡。

战略的决策维度(5D)

1.    如何回应这些问题、建立具体的行动计划，就是一个组织的战略方针。总而言之，战略方针必须清晰地阐释这些选择如何融合成为一项具体的行动计划。

1)    很多企业往往无法具体分析如何回答这五个问题，或是浅尝辄止，没有深入地探究细节。成功的战略方针要敢于挑战传统观念，在竞争对手的预期之外大展拳脚。

2)    不仅企业中负责战略规划的部门需要制定组织战略方针，每个团队的创新项目也需要战略方针。有了清晰的战略目标，项目团队利用“用户目标达成路线图”能清晰辨别各种利益孰轻孰重，判断哪些重要信息值得转变为具体方案。

2.    第一步，定义成功（Define）。

1)    对成功的定义时常是一个量化目标（例如，5年之内新产品营收增长20%），有时候也可能是品质目标（例如，开发独立的商业模式，防范以低成本进入市场的新对手）。

2)    在给成功下定义的时候，一定要弄清楚这个目标的意义何在，为什么选择这样的道路，如果针对的消费人群或者发展时间不同，会产生什么变化，分析这样的目标是否有实现的可能，需要投入什么资源才能实现。

3)    注意，不要混淆目标与战略，目标会影响战略决策，但是并没有指明具体的决策内容以及如何做出权衡。

3.    第二步，决定获得成功的方式和合作对象(Decide)。

1)    这一步需要考虑三个维度。在任一维度距离核心区域越远，增长潜力和风险就越高。注意，在多个维度上与核心区域距离增加，风险的复杂程度也随之增加。

    产品熟悉度，需要判断新产品或者服务属于之前涉足的领域还是全新的领域。

    用户熟悉度，需要分析本次针对的用户类型或者用户地域与之前是否相似。

    商业模式熟悉度，需要考虑运营模式是否需要改变，是否需要降低资金需求、拉近与用户距离、建立互补服务系统等。这些商业模式因素都会影响产品和用户方面的选择。

2)    全新的领域可能存在巨大商机，但发展过程也许就不如在核心领域中的平顺。随着时间推进，扩大核心领域也是实现发展的重要一环。企业可以通过模仿竞争对手的业务得过且过，但是这种毫无战略眼光的经营无法维系长远发展。

图8-2 确定获得成功的方式和合作对象

4.    第三步，确定竞争优势(Determine)。

    这一步需要分析有哪些优势能够使组织向核心领域之外拓展，有哪些资源和策略能使组织在新开拓的领域超越已有（或者即将出现的）竞争对手。

    在理想情况下，这些优势也会提醒潜在的对手，不要轻易涉足这片新市场。竞争优势能够帮助团队集中精力，瞄准市场。

5.    第四步，应对明确而具体的挑战(Defeat)。

1)    设定的目标不一定都能实现，卓越的战略方针能够预见组织可能面临的挑战和不确定因素，并提出降低风险、克服困难的计划。

2)    从长远发展考略，为了实现业务的继续增长，必须解决的问题包括如何建立竞争对手难以效仿的客户关系；如何在特定的市场环境中扩大规模；如果人们对新产品的兴趣逐步降低，如何确保这个商业模式能够持续发展。

6.    第五步，提升保持发展的能力(Develop)。

1)    这一步的重心在于战略如何落实，战略方针中应该明确，组织需要哪些建设或者加强哪些根本能力才能最终完成目标，比如组织需要什么能力才能收集用户洞察、打造创新文化、管理新业务的经营等。

2)    战略方针中需要融入调整空间，纳入调整重心的能力。当某些预设的不确定因素逐渐明晰之后，当重大变化或者事件改变了前进方向时，组织能够明确判断哪些选择仍然充满潜力，从容选择另一条道路，而不是弃甲而逃或者莽撞地开荒辟野。

3)    注意，调整适应并不等于知难而退。

协调创新项目与战略方针

1.    战略方针制定后，需要确定寻找解决方案的范围。在这一阶段，不要对任一解决方案有所侧重，只需要简单梳理一下初期想法，因为这有助于了解团队的能力范围。我们时常通过“确定/不确定/否定”的问答形式将所有初期想法迅速划分为三类：可行、可能、不可行。

1)    不可行的方案中有没有共性？也许是它们需要相关基础设施，但是组织无法投资建设；也许是它们要求改变商业模式，但是相关部门无法批准。

2)    可行的方案中有什么共性？也许是因为这些方案涉及的技术恰好是组织的专利。

2.    排除完全不可行的方案，帮助组织集中人力资源与资金资源。这个步骤也可以让所有积极参与者从项目之初就开诚布公地拿出创意方案，避免日后工作中出现钩心斗角。

3.    可以开始确认项目如果希望得到批准，需要解决哪些问题。方法之一就是建立不带数据或结论的商业计划框架。通过这一步骤，可以初步设定以下条件：研究类型，获得研究结果的时长，方案所需的包括时间、人力和资金在内的资源投入。针对不同的资源组合，形成不同的模式，进行可行性能力评估。

图8-3 商业计划框架要素范例

本章小结

1.    目标模糊、交流短缺，都可能严重阻碍产品创新。企业需要高水准的战略指引，组织各种活动，权衡资源分配。在团队层面，能为团队指明寻求机遇的道路的战略目标制定同样重要。

1)    应对这个挑战要从高层出发，领导者需要制定回应具体问题的战略方针——成功怎么定义，瞄准什么市场，利用什么优势，应对什么挑战，建设什么能力才能最终取胜。

2)    制定战略之后，负责创新方案设计的团队就要判断哪些问题需要给出答案，并划定解决方案的探寻范围。项目团队要确保每一个步骤传递的目标都要与工作重心一致，避免基础环节信息错位导致失败。

2.    项目团队通过制订初步商业计划，分析项目中可能遇到的主要问题，从而确保自身工作能够给企业高层提供相应的答案。团队需要思考目标消费人群、产品内容、用户接受新产品的速度、可能出现的竞争对手、有待开发的能力、最具价值的商业模式等。

3.    团队可以将初期的想法划归三类——可行、可能、不可行，并了解每一类想法的共同特点，从而合理界定创新项目的范围。

第九章 规划方法

近年来，谷歌的自动驾驶汽车、智能家居产品备受热议，但是大家不要忘了，这家公司是以搜索引擎起家的——简约至上的搜索引擎。自1998年谷歌公司成立，其主页一直保持着独树一帜的极简风格，即检索框加大片的留白。这么纯粹质朴的产品竟然也遇到了问题。2000年，谷歌发现，虽然大批用户访问网页，却没有进行任何搜索。

公司百思不得其解，于是派团队到附近一所大学进行实地调查。这支团队发现，用户没有进行搜索的原因是在等待页面加载。大多数网站页面都是铺天盖地的动图和链接，用户早已习惯，看到谷歌空空如也的白色界面，似乎觉得这是加载未完成的结果，最终放弃等待，选择了其他“加载更快”的搜索引擎。如果没有进行这次实地调查，谷歌可能会以为简约的界面对用户没有吸引力。多亏这项发现，简单的小办法就解决了问题——直接在页面底部加上版权标记，示意界面已经加载完成。很多企业根本没有接触过用户，却总以为自己对用户的行为动机了如指掌。

本章讨论：

1.    •原始数据调研的必要性。

2.    •原始数据调研的方法。

3.    •用户类型的选择。

为什么要进行原始数据调研？

说到大数据，不少人坚信那是商业问题的万能解药。只要有人表示，某某事情不知其所以然，一定会有人跳出来说，大数据肯定知道！平心而论，数据确实能够带给企业很多信息，例如用户的购物选择、用户的满意程度等，但大数据无法辨识消费的背景条件。大数据能显示用户购买了某个品牌的卫生纸，却无从发现做出这个选择是因为包装上的小狗最能安抚家中哭闹的小孩。大数据能够显示用户购买了一台卧式冰箱，却无从发现这是因为用户对当前立式冰箱的固定搁架、分区感到不满，希望利用卧式冰箱改造出自己理想的温控分区。我们很难从大数据中获知用户做出购买决策的原因、购买产品之后的使用过程这些重要信息。用户对产品有何情感诉求、在企业的预期之外如何使用产品、因为更好的选择仍未出现所以容忍了产品的哪些瑕疵，如此种种，从大数据中更无从得知。

消费品公司以及与产品终端用户保持密切联系的企业，往往更能认清大数据的局限性。宝洁、戴尔、通用汽车等公司雇用人种学研究人员，声名在外。另有报道称，微软是雇用人类学家第二多的机构。在本书的讨论中不难发现，无论是金融服务、医疗保健、商业信息技术等行业，还是电子商务、政府部门所涉及的各个领域，原始信息调查的益处无所不在、举足轻重。设计全新的解决方案需要深入挖掘各种问题：用户做出决定的方式及原因到底是什么，对现有产品的不满之情达到何种程度才会驱使用户寻求新选择，新产品或者新服务需要满足什么样的要求等。如果仅仅收集大量数据而不分析具体的条件，那么设计的解决方案肯定难以成功。

原始数据调研的工具有哪些？

企业如果缺乏原始数据调研经验，一般会认为焦点小组访谈是收集用户洞察的根本方式。当然，高效的焦点小组访谈确实能掌握用户群体的整体状况、提供重要信息，值得在设计新方案的过程中进行考量与利用。不过，收集用户洞察还有很多其他方法，我们可以根据创新项目进展、创新要求、可利用的时间等不同条件选择最合适的方法。

波士顿有一家连锁餐厅叫“里戈海鲜”。多年前，这家餐厅的首席执行官罗杰·伯科威茨要求管理团队向他汇报顾客的就餐体验，但他又担心自己最终获得的信息可能是经过筛选的。他需要一个快捷的方法辨识信息是否真实、员工是否刻意汇报他们认为自己想听到的信息。于是，他挑选了一批每天都与顾客直接接触的员工，不是召开会议，也不是要求做汇报，更不是展开一年半载的研究调查，而是让这些员工真正走入餐厅顾客群体。伯科威茨每次叫上几人，聚在一起谈谈在餐厅的所见所闻。这种收集用户洞察的方式需要随机应变，同时又与餐厅的运营背景紧密结合，取得了很好的效果。这项工作成为餐厅的惯例，伯科威茨已经坚持了17年。

调研方法从来没有独一无二的绝佳之选。出色的调研计划组合了不同的方式，在信息广度、调研速度和成本方面取得平衡，因而得到时效性最强的用户洞察（见图9–1）。例如，检验关于用户行为的某个奇思妙想，可能只需要到一家商店里访问十来位顾客，但如果要详细掌握用户需要达成的目标，可能就需要多次组织焦点小组展开深度用户访谈。下文会深入谈论，如何选择调研方法取决于求解的问题是什么。

图9-1 调查方法

绝对伏特加（Absolut）是一家高端烈酒制造商，几年前，这家公司开始关注消费其产品的不同场合，比较满意的是酒吧和餐厅这两个细分市场，因为对于相关信息掌握得比较充分，但是对于用户为了家庭聚会而购买伏特加产品这一消费场合，公司所知甚少。如果要更好地向这类用户推销、售卖产品，就要了解家庭聚会的主人和来宾有什么需要达成的目标。为了获取背景条件契合程度高的用户洞察，公司派遣研究人员到美国各地共计18个家庭聚会上进行观察，其中一条重要发现就是，绝对伏特加产品的用户不一定是聚会的主办家庭。部分用户购买高档烈酒是为了给来宾一个好印象，但还有很多用户其实是参加聚会的客人，他们会购买伏特加作为伴手礼。还有一条更重要的信息：客人选择伴手礼时更看重品牌故事，相比起瓶身上的品质标记，他们更看重包装上的文字描述。掌握了涉及不同消费类型的用户洞察，了解到烈酒零售市场的潜在客户，绝对伏特加又展开了衡量市场规模、验证洞察信息的量化调查。综合这些调研方法，绝对伏特加对烈酒零售市场有了透彻的了解，找到了值得关注的人文视角。

与哪些用户进行交流？

最后一步，决定选择哪些用户进行交流。在与我们合作的过程中，客户最纠结的问题之一就是怎样展开调研工作：是关注公司现有的用户，还是关注从未购买过公司产品的用户。其实，有三个类型的群体都需要接触，每一类都会带来独特的用户洞察。

第一类就是当前购买企业产品的用户。这些用户已经购买过产品，对产品有所了解，知道产品的优势和劣势。同时，这类用户还能提供其他信息，例如产品试图要解决的问题和实际使用过程中所解决的问题是否存在差异，进而是否导致使用不便，或者产品解决了哪些企业没有预想到的问题等。“舒洁”产品无处不在，单听这个名称脑海里马上就浮现出纸巾产品，这恰恰说明“舒洁”一直专注于纸巾产品？非也。20世纪20年代，“舒洁”上市的第一款产品是意在取代挂在卫生间里脏兮兮的卸妆毛巾的一次性卸妆方巾。但是，公司发现很多用户其实是用“舒洁”方巾来擤鼻涕的，于是迅速调整了产品，重新上市，销量迅速上升。2012年，“舒洁”的品牌价值高达31亿美元，入选《福布斯》全球品牌100强。

第二类是从企业竞争对手中购买同类产品的用户。企业需要了解这类用户与之前一类到底有何不同。沃尔玛、塔吉特、凯马特是美国三大折扣零售商，针对的用户群体各不相同。这三家超市的产品和定价方式有些相似，但只要简单调查一下塔吉特的客户就能发现，他们中的大多数从未考虑过去沃尔玛或者凯马特购物。在情感层面的需要达成的目标中，塔吉特拥有绝对优势。这三家超市的顾客都有非常重要的需要达成的目标——省钱，而塔吉特的顾客更加关注自身形象，其特定的生活方式及社交圈使得他们需要考虑其购物方式是否符合潮流趋势、是否有助于他们树立良好的社会形象。因此，塔吉特与设计品牌进行独家合作，推出强调社会责任的系列产品，围绕高度重视这类形象需求的用户，打造其品牌特色。沃尔玛可能认为这些工作会影响“平价购物”的市场定位，但仍需思考这些用户的需求，了解他们不愿意光顾沃尔玛的原因。

第三类就是当前没有消费公司产品及其同类产品的其他用户。是因为这些用户需要达成的目标完全不同吗？还是因为有些因素（例如产品价格、销售渠道等）遏制了他们的购买行为？无论出于何种原因没有进行消费，这类人群都提供了拓展商机的重要机会，而且竞争对手同样未赢得这片市场。我们看看啤酒行业的案例。近年来，随着精酿啤酒和果酒的兴起，大型工业啤酒公司面临的竞争压力与日俱增。著名啤酒公司安海斯–布希（百威的母公司）希望将啤酒带入新的消费场合，针对偏好鸡尾酒的用户，开拓市场。这就诞生了百威淡啤青柠丽塔，也就是在百威青柠淡啤平台上推出的预调鸡尾酒。百威公司发现，利用百威淡啤的影响，可以使其鸡尾酒产品更受欢迎：男女用户都更容易接受，也更容易在啤酒消费量较低的场合推广百威产品。这一战略为啤酒消费打开了新市场。同时，凭借融入的鸡尾酒因素，这类产品相比传统的啤酒更能吸引女性用户。百威淡啤的用户中仅有30%是女性，但是青柠丽塔的用户中女性占比65%。上市之初两年，青柠丽塔的销售额就超过了5亿美元，70%的收入来自新增的消费群体。

本章应用——在用户的“主场”进行交流

有一次，我们与美国一家医疗服务机构进行合作，工作启动后我们就设计了调研计划，准备进行焦点小组访谈以全面了解特定城市的居民如何获取医疗服务，主要目标是获取三类信息：个人如何选择医生，经常使用的医疗服务有什么，对这家医疗服务机构有何看法。

焦点小组访谈是定性研究的一种形式，排除了目标人群收入、年龄等其他人口因素的影响。在本次焦点小组访谈中显示的重要信息，例如对现任医生保有忠诚关系、对针灸等替代疗法存在兴趣等，都是人们的态度，这些信息在电话簿、信息台中都无法查询。在接下来的量化调查中，有待测量的因素包括不同地区的需求、价格敏感度等，这就需要另一种寻找目标人群的方法。我们带上平板电脑，飞到最重要的几个地区，在目标人群所在地展开调查。我们专门去水疗中心、天然食品商店等相关场所进行拦截访谈，除了让这些目标人群填写问卷，还与他们面对面交谈，认真观察，更好地理解他们给出答案的深层原因。

通过这次调研所获取的用户洞察，这家机构决定放弃某项价格高昂的服务，因为需求几乎不存在，同时又将其重心转向独特的市场定位，服务于之前一直被忽略的某类病患。

本章小结

1.    数据是宝贵的资源，但是没有结合背景条件的数据也可能具有误导性，可能会导致决策错误，使企业误入歧途。准备推出新产品的企业要与真实的用户进行对话，了解他们做出消费决定背后的原因。收集用户洞察不存在独一无二的正确方法，最佳的调研计划要回应具体细致的问题，减少不必要的风险。

2.   原始数据调研能够有效帮助了解消费的背景条件以及产品的使用情况。大数据能够提供大量的产品购买信息，但是无法说明人们为什么购买产品，产品又如何满足了人们生活中的需求。

3.    调研方法各式各样，要根据项目阶段、针对的问题、可利用的资源进行选择。

4.    与不同类型的用户——现有的顾客、竞争对手的顾客以及没有进行消费的顾客对话，获得不同的用户洞察。与上述三类用户分别对应，才能全面了解人们选择或者拒绝某类消费的原因。

第十章 提出创意

本章讨论：

1.    为什么传统的头脑风暴讨论没有成效？

2.    有什么简单的策略可以催生更好的想法？

3.    如何利用“用户目标达成地图”评估新创意？

提出创意的错误方式

1.    传统的头脑风暴注定要失败。真正特立独行的想法，企业永远不会落地实施。

1)    虽然不是刻意为之，但大多数头脑风暴的成员结构就遏制了创新。首先，有上级领导的会议更难产生创新的构思。大家会担心太疯狂的创意有失体面，提一些自认为领导会喜欢的想法。最终，各种提案毫无突破、大同小异。

2)    引导师缺乏经验，直接抛出解决方案的提示。最先提出的想法恰好又平淡无奇，那么讨论的基调也就如此。

3)    最先提出的想法往往会主导讨论方向，本来就没有多大创意，无意间又限定了他人创新的可能。其中的原因有二：第一，当一个人忙于倾听、评估他人提出的想法时，自己就很难独立思考、找到新思路；第二，先入为主是一种普遍存在的心理特征，先听到别人的想法，自己的想法就难以脱离其影响。

4)    还有一个弊病就是求量。只有两三个想法的讨论当然不叫头脑风暴，但还有另一个极端，提出2 000个创意。这些想法必然相差无几、粗浅简陋。

5)    提出的想法往往简化成两三个词记录在白板上，其中的讨论过程与背景很快就没人记得了。

2.    倘若引导师只要求给出想法，先让团队成员独立记录自己的想法，排除他人想法的干扰，团队提出的创意数量提高了20%，创新水平提高了42%。

3.   卓越的头脑风暴需要扎实的根基，在建立“用户目标达成地图”的过程中，某些新想法可能渐渐浮现。其实，通过用户的视角看待世界，新产品方案已经呼之欲出，只不过还没有人创造出来。

高效的头脑风暴策略（8步）

1.    设定起点，告知所有参与者讨论目标和讨论界限。开始就明确几点：讨论的初衷、创新想法的评估标准、创新想法的界限。

1)    企业时常担心，设定了严格的规则会限制创意空间，于是就鼓励异想天开，甚至把构思任务推向整个组织，呼吁大家提出更多的想法。尽管这种行为的初衷值得敬佩，结果却往往一塌糊涂。很多想法无法落实，只能弃之不用；大家诚挚地提出创意，满腔热情却被浇熄。

2)    虽然企业不必过早判断创意的好坏，但必须明确采集创意的标准：是仅仅需要新产品创新，还是要包括商业模式创新，推出新产品是否考虑并购或者战略合作，还是要利用企业现有资源或者能独立开发的资源？

2.    沉思与构想。每个人独立地思考一段时间。让每位成员先罗列出自己的想法，避免干扰因素。设定合理的创意数量，推动大家发挥出最佳水平。

1)    构思讨论的过程要紧密结合“用户目标达成地图”中的重要信息，寻求的创意要关注如何满足重要的需要达成的目标，减少相关痛点。

2)    利用之前发现的用户目标达成的驱动因素，思考不同类型的用户会对某种产品或者问题有什么回应；针对某消费人群，如何解决他们最看重的问题。“用户目标达成地图”可以提供大量的提示，激发相关问题的深入思考。

3.    小组合作。将背景不同的成员分成小组对初期的想法进行阐述。每个小组中安排一名成员详细记录讨论的过程。优秀的引导师会确定若干个的问题，围绕具有针对性的问题和挑战展开构思讨论。

1)    缺乏经验的引导师可能会设定一些荒谬的情境来激发创意（例如“如果地球没有引力会对你的创意造成什么影响”）。这类方法往往会让参与者摸不着头脑，更无法带来出色的创意。

2)    不要直接让每个人提出新想法，否则获取的构思往往缺乏背景条件，脱离提案人在日常工作中熟知的信息。这样做带来的隐患难以察觉但危害极大，致使某些伟大的创意看似微不足道。

3)    确保各位成员基于同一出发点进行讨论。解释讨论的目的，商讨构思的边界，阐述评估创意的标准。

4)    构思讨论需要合适的环境，讨论的氛围应该具有活力。我们时常选择空间不大的地方，这样大家可以自由交流，不会有上台发言的紧张感。这样不同背景的成员之间通过讨论拓展自己的想法，产出新创意。

5)    构思讨论活动最好与组织的正常工作及重要工作区分开，比如利用午休或专门找一天时间进行。从平日的工作中走出来，大家的视野更为开阔，对近期的想法有更全面、更深刻的认识。

4.    组织归类。将所有创意按照主题分类，理解其中的关联，将讨论的话题范围缩小。不需要过于拘谨，直接询问大家认为哪些创意超出了考量范围。更重要的一点是，分析大家对于产生的创意有什么重大疑问。

5.    讨论。将合适的创意进行深化，出现某些创意之后还可以增加新提示，并分析其中的不确定因素。这有利于帮助各成员进行更深入的思考，并为将来的讨论提供切实的依据。

6.    再次分组进行拓展。详尽描述各个创意的细节。这里仍不需要完成具体的商业企划案，只需要用一个单页视图强调某项创意有何优势，而不是凭借直觉筛选：

1)    完成了什么需要达成的目标，消除了什么痛点？

2)    会吸引哪些消费人群？

3)    如何为企业创造价值？

4)    是否符合构思讨论开始所设定的主要标准？

7.    评估。确定具有潜力的创意。

1)    团队里的高层领导应该最后发言，让其他成员先发表观点。

2)    如果之后还有领导层对创意进行评估和挑选，那么这一阶段也可以不进行投票，避免项目团队和领导层评估得出不同结果。

8.    跟进。分配跟进创意方案的具体责任，不要让团队成员揣测疑虑，清晰说明接下来有什么任务，谁负责推动工作进展。讨论的创意是否会提交高层管理团队？是否会利用更大的团队进行全面的评估审查？是否需要为最佳创意做出商业企划案？没有相应的责任担当，再好的创意可能也会不了了之。

评估创意

1.    每每提出新创意，提案人总会备感得意。很多人的“好主意”都能获得一些肯定。但实际上，大部分“好主意”并没有成功。“用户目标达成地图”除了能够帮助你收集用户洞察和市场信息，其中的8项内容还能为你提供评估创意的框架，看看你的构思是否与之契合。

2.    全面解答这些问题并分析创意需要针对当前市场状况进行调查，并且考虑落实创意的商业模式。在成熟的企业中提出解决方案，还需要思考这一创意与公司的战略目标及评估标准是否契合。

3.    强烈推荐邀请他人参与评估过程，因为他们会提出一些需要深入研究的问题，避免你语焉不详、一笔带过。这种方式也更有利于创意方案将来获得企业的认可。

图10-2 根据“用户目标达成地图”评估创意

本章小结

1.    低效的头脑风暴十分常见，但完全可以避免。提出出色创意的关键在于遵循条理清晰的步骤，确保对创新背景保持敏感度，激发创意，客观评定工作主次。最好的创意讨论要避免浅尝辄止的倾向，鼓励成员迎难而上，探索真正的创新想法。这样的讨论没有取悦领导的压力，可以确保成员公平参与的机会。而且，围绕重要话题展开讨论、循序渐进，创新才能充满激情并催生成果。

2.    低效的头脑风暴往往只有少数人参与其中，提出一些肤浅的想法哗众取宠。有效的创意讨论要避免被最先出现的想法影响，尤其是一些缺乏创意的提案。每个成员都应该有机会在安静的条件下独立沉思、构想。

3.    最佳创意讨论过程应该遵循8个步骤，包括设定起点、沉思与构想、小组合作、组织归类、讨论、拓展、评估与跟进。

4.   所有参与成员应该从开始就明确讨论的目的以及讨论结果的衡量方法。然后，提出逻辑清晰的问题，鼓励各个小组全面拓展较好的创意，丰富细节。

5.    可能你在讨论开始前就准备了多个创意方案，又或者在讨论过程中得到了新的灵感，这些创意都需要进行认真评估。不是简单思考这些创意是否有利于企业的业务，而是利用“用户目标达成地图”去分析这些创意是否真正反映了用户的需求和所处的境况。

第十一章 重构创新视角

本章讨论：

1.    如何以系统的方式引入行业外部视角与灵感？

2.    如何克服个人倾向与一孔之见？

3.    如何根据行业的新型趋势调整解决方案？

持续引入外部意见

1.    不断突破创新的企业不会默默等待意外降临，而是主动出击，将行业之外的视角融入创新过程，将其作为创新工作的重要一环。在不断提出新创意、评估新创意的过程中，还需要寻找新的视角，重新审视解决方案以及当前所针对的问题。

2.    除了带来创意，业外人士还有助于重构、评估当前已有的想法。

1)    第一，他们可以就产品的创新性提供更为公正的观点。这些人并不了解你的想法在技术层面上有多出色，因此你可以以这样的视角来看看你的想法是否真的具有创新性。

2)    第二，他们可能会提出业外常见、业内鲜有的解决方案。

3)    第三，业外人士能够帮助你了解自己是否能清晰地阐述创意方案。解决方案的优势对你而言可能显而易见，但是面对不了解业内术语、行业氛围的人，你是否能在半分钟的描述中激发他们的兴趣？

3.    创意团队提出想法之后，必须要让团队之外的人士进行审视。

1)    第一种是设立开放式创新项目，和外部相关的专家、顾客、创新思维合作伙伴建立长效机制。

2)    第二种重构创新视角的方式就是减少创新团队本身的介入。在规划构思会议或者讨论某个具体问题时，看看其他部门或者其他公司的人会带来什么观点。一些企业甚至将这种做法纳入了用人要求中。

克服偏见与知识缺口

1.    在团队提出创意的过程中，令人烦恼的偏见主要来自两方面：

1)    信息的获取。

    人们往往会高估自己已经掌握的信息，会依赖于奇闻趣事、个人经历或者以往的其他数据，而不是寻找最新的用户洞察。

    人们往往会更加重视最先获取的信息或者最近获取的信息。第一组和最后一组焦点小组的访谈意见可能对研究结果的影响最大。充分回顾访谈笔记，记录关键话题与观点出现的次数，能够很好地克服这种偏见。

2)    对所获信息的信心。

    个人时常对自己认定的选项更有信心（或者感觉更好），主要体现在人们时常忽视已选决策中的缺点，同时夸大其优点。

    人们往往会主动寻求支撑自己观点的信息，忽视与其对立的信息。因此，项目团队时常会得到一边倒的信息资源，没有充分全面的信息呈现更客观的现实状况

2.    要识别偏见，弄清偏见的由来并不容易。可以对数据进行深入的定性分析，然而最重要的一步在于要有规范的过程，在构思和评估的过程中纳入不同的视角，就能有效遏制甚至铲除偏见。

了解趋势的影响

1.    在企业的围墙之外才能够发现重要的趋势，看清影响用户行为、未来的消费选择以及产品投放环境的变化。发现用户试图完成的工作，了解用户感到不满意的细节，关注各个行业的技术进步，即能掌握自己所在行业未来几年的发展方向。

2.    趋势不同于潮流，趋势是多面的。会有两三个不同的现象指明趋势的存在，往往聚焦于如何解决其中一些重要的需要达成的目标或者痛点。

本章小结

1.    个人在企业中工作的时间越长，锐意创新的精神渐渐消退，取而代之的是各种托词：“早就试过了，不管用”等。在创新过程中邀请业外人士加入，能够带来新鲜的视角，防范阻碍创新的惰性。而且，将目光投向组织外部，我们能够把握影响消费人群的新趋势，及早预测用户需求。

2.    希望在其他行业中误打误撞碰上好想法，这种想法肯定不切实际。开展创新工作也需要稳定有序地纳入新想法、新视角。

3.    在收集用户洞察、评估创意方案的过程中，可能会出现某些影响决策的偏见：可能是因为企业过度依靠已有信息，也可能是因为过分信赖根深蒂固的信息或者最新获得的信息。创新过程需要设定保障机制，同时可以邀请业外人士审视创新中的重要观点，确保最终决策的有效性。

4.    开放性创新项目是引入新视角、新思维的好方法，小规模的同类实践与政策也一样奏效。

5.    用户期待企业设计的产品符合当前趋势。了解用户希望以何种新方式达成需要达成的目标，这将帮助企业脚踏实地地分析出重要的市场变化。

第十二章 实验与迭代开发

本章讨论：

1.    如何利用实验降低风险，应对不确定因素？

2.    哪些技巧可以评估用户对新产品的兴趣？

3.    如何将用户洞察纳入产品设计过程？

利用实验应对不确定因素

1.    企业常常拒绝实验，原因很简单：“我们总是更看重答案，而不是问题，因为有了答案才能采取行动，而提出问题则需要继续思考。这是一种有问题的心态：决策求稳意味着职位有保障。但是，求稳的决策不一定有利于创新。

2.    提出好问题、收集充分的证据往往会得到更好的答案。如果能有效利用“实验”，就能以低成本的方式为关键的未知因素提供具体信息，例如，企业是否能够应对关键的技术挑战？创意方案能否大规模落实？

图12-1 可靠商业实验的因素构成

3.    优质的实验并不一定宏大或成本高昂，比实验结果更重要的其实是实验过程。一定要注重：

1)    时间安排意味着要先测试最大的风险。这些风险也许不是团队的兴趣所在，也许测试的难度较大，但这些风险对整个方案结果具有决定性作用，一定要先进行测试。

2)    可靠性意味着实验的测试对象应该与团队思路中的测试因素相匹配。首先需要根据条理分明的假设进行实验设计，然后要设置严格的参照组，保证每次测试仅测量一个变量。

测量用户对产品概念的兴趣

1.    每个新产品方案都需要面对的不确定因素之一就是用户是否会选择购买。应对这一问题最简单易行的实验就是“问”，尤其是在B2B领域，直接联系现有用户，寻求产品概念上的反馈意见。可以询问用户为什么觉得这个想法不错、需要做出什么改进、购买的决策人是谁等。

2.    随着创新过程的推进，还需要进行产品概念测试，以更好地测算产品的市场渗透率。

1)    产品概念测试要力图重现产品的购买场景或者使用场景当下那一刻的情境，这样才能带来有意义的结果。关键在于要有故事背景,喜闻乐见的情节。

2)    如果希望更好地了解新产品的市场前景，可以利用一些基本的网页开发工具和链接生成工具，以简单且成本低的方式对用户兴趣进行量化。

    首先建立描述新产品的网页，到街头派发印有网站链接的卡片或者宣传册，或者向潜在用户发送邮件，引导他们访问网站。

    通过区分链接的不同来源，可以分析出哪一种宣传模式得到了更好的回应率。

    除了发现对产品感兴趣的人群，还可以在页面上设置“马上购买”按钮，看看有多少用户真的愿意进行消费（在这个阶段，点击按钮之后只会链接到一个“感谢”页面，并提示产品推出之后的信息获取渠道）。

3.    在这些宽泛的产品概念测试中，记得思考其中调整的变量、可能出现的偏见因素、测试的规模等，这些都可能影响实验结果。

让用户融入设计过程

1.    实验能够带来的第三种好处就是收集用户洞察。早期的产品模型可能比较粗糙、不完整，同最终产品大不相同，但展示给用户获取评论的目的在于：了解用户的喜恶（需要增强，或者需要减弱的特性），疑惑，或者是用户提出的新想法。有了这些反馈，可能需要对设计做出微调，也可能需要完全改变设计的方向，避免在错误的方向上投入更多资金。

2.    除了利用产品原型引发用户的反馈，还可以借用用户“打造”新设计。

1)    让潜在用户根据讨论产生的产品概念来设计产品包装或营销海报，让设计者了解到潜在用户所关注的产品特性与其传递的信息，也了解到这些特性信息与现有产品方案之间的关系。

2)    有时候可以给潜在用户一些模拟货币，并提供一系列的产品特性和相应标注的价格（成本加上融入产品设计中的难度），让他们选择如何分配支出。这类数据有助于判断哪些计划中的产品特性值得投资，即用户愿意支付的资金能够匹配其成本投入。这种结果更为真实，简单询问用户什么因素最重要，他们的答案可能很理性却不符合实际。

3.    除了焦点小组以外，有时通过电话调查也是一种投入小，收效高的方式。

本章小结

1.    企业及运营企业的人员往往对风险避而远之。人们看重答案而不是问题，所以时常会躲避实验，毕竟实验充满未知。但是，有的放矢的实验能够带来宝贵的信息。企业通过高速率、低成本的实验解答关键的未知问题，能够做出更明智的决策，有效规避失败的创新工作，从而减少耗费的时间与资金。而且，面向用户的实验能够带来宝贵的用户洞察，让企业了解用户的决策方式、对新产品的诉求，以及购买新产品的意愿。

2.    实验也必须有严谨的设计，能够确保结果准确可靠且能得到利用。产品概念测试能够有效评估用户对新产品的兴趣，但是每个产品概念都需要能够重造用户购买或使用产品时情境的故事背景。

3.    用户与产品原型进行互动、参与权衡产品特性的活动，有助于完善最终产品的设计。这其中需要关注用户的喜恶、提出的问题及新想法。

图12-3 建设创新能力的关键问题

后记 将“用户目标达成理论”思维制度化

构建不断获得成功的能力

1.    创新倡议的第一大支柱是，迅速产出价值。在不打断员工“日常工作”的前提下迅速推动现有项目的进展。根据“用户目标达成路线图”基本要素，着力应对项目中的客户问题，建立清晰的工作计划，逐一推敲问题中的细节。

2.    创新倡议的第二大支柱是，获取高层支持。争取让高层领导肯定创新工作的方法并鼓励将其直接运用于客户关系中。公司现任创新工作负责人直接向首席执行官汇报工作，正是这样的工作使得公司能够更加清楚地了解到“用户目标达成理论”理念增强了组织的创新能力。

3.    创新倡议第三大支柱是，发展互动关系。应对众多创新倡议中的共同挑战——防范创新热情减退。让项目参与者组成学习小组，在将来的项目中继续进行合作，定期分享观察感想、新知识、成功经验等。

4.    创新倡议的第四大支柱是培养内部创新专家。与学习热情高涨的员工紧密联系，将他们培养成值得信赖的创新领导者，为其他同事在日常工作中提供相关支持。

5.    创新倡议的第五大支柱就是营造良好的发展势头。一劳永逸的培训项目难以让员工找到发展方向。建立了一个多级别认证项目，鼓励参与者不断利用自己培训所学，在认证项目中不断进步。得到最高级别认证的员工会与我们继续合作，逐步准备为自己的同事提供培训，让员工有动力继续将“用户目标达成理论”理念融入日常工作中。

根据具体的需求与企业文化调节能力

1.    打造创新倡议项目不像是购买、安装软件那般简单直接，这些方案需要考虑组织的发展阶段、战略目标及内部文化。因时制宜的规划才能带来长远而真切的改变。创新和所有其他工作一样，必须要付出努力，才能得到丰厚的回报。

2.    每个创新工作倡议表面看似有所差异，但设计过程非常相似。

1)    需要了解当前组织中的创新工作是否有成效，企业文化及实际工作是否会影响员工在倡议项目中的参与度，倡议项目能在多广的范围内传播，以及倡议内容如何传递并吸收。

2)    规划创新倡议需要展望未来，分析如何通过倡议帮助企业实现长期战略目标。

附录A 即时指南

用户目标达成理论

1.    用户目标达成理论涉及的是用户日常生活中希望达成的目标。收集用户洞察之后，你可以围绕特定的用户类型、消费情境、商机领域等建立起自己的“用户目标达成地图”。你的分析需要紧密结合自己的调研背景。用户类型或者消费情境不同，用户洞察信息也会发生明显变化。

2.    调研工作需要关注满足用户的功能层面与情感层面需要达成的目标，而不仅仅是用户当前购买的产品性能，或者用户自己构思的理想产品。

3.    如果用户有多个需要达成的目标，其中必有主次轻重之分，应当首先专注于解决最关键的需要达成的目标。

4.    在调研中，不断问“为什么”，以确保真正发现潜藏的需要达成的目标。

用户目标达成的驱动因素

1.    用户目标达成的驱动因素即决定需要达成的目标对于不同类型用户是否重要的条件。

2.    主要分为三大类：个人态度（性格特征）、生活背景（长期条件）、当前境况（短期因素）。

3.   结合用户目标达成理论与用户目标达成的驱动因素能够产生顾客分类，即对购买行为相似的用户进行归类。

4.    新产品不需要包含各式各样的功能，也不必试图满足所有需求，而是针对目标消费人群，依据其最重视的用户目标达成理论进行产品设计。

当前解决方案与痛点

1.    新产品所要满足的需求不仅来自产品的购买者，还可能来自其他的利益相关者。考虑产品的终端使用者或者购买及使用过程中的关键决策者的需求。

2.    当前解决方案即用户解决某一问题的所有相关活动。痛点——创新的土壤，指在当前解决问题过程中的困难、苦恼及低效现象。

3.    背景条件与用户目标达成理论息息相关，一定要尽可能详尽地调查特定的消费背景条件（而不仅仅是表面的消费行为）。

4.    有时候用户已经对当前方法产生依赖，如果新产品需要用户改变自身行为，仔细考量用户做出改变所需要的时间。

成功标准

1.    成功标准不是用户目标达成理论本身，而是衡量需要达成的目标是否达成的因素。

2.    新产品要取得成功往往需要针对用户最重视的消费情境和背景条件进行分析和取舍。

3.    了解用户希望增强哪些方面、减弱哪些方面，以及在哪些方面实现平衡。只要在目标消费群体最重视的方面大放异彩，放弃小部分用户所需的性能无关紧要。

障碍

1.    障碍有两类：选择产品的障碍和使用产品的障碍。

2.    选择产品的障碍即减弱用户购买意愿的因素。比如高成本、高风险、产品类型陌生等。提供简单的方式让人们了解产品、试用产品，从而减少选择产品的障碍。

3.    使用产品的障碍即限制用户继续使用产品，比如因配套设施不完善而需要进一步升级或者购买附加设备、使用时体验不好、有趣但是功效不好等因素。不断寻找新的消费人群往往成本过高，尽可能减少使用产品的障碍，让第一批用户就成为回头客。

价值

1.    要理解新产品的市场潜力有多大，需要根据用户目标达成理论而不是产品本身衡量市场规模。

2.   价值导向的定价策略考虑到产品所能满足的独特的用户目标达成理论、特定情感需求，比如健康或者方便等，以此测算产品的价格上限。

3.    产品要为用户及利益相关者创造价值，也要思考围绕产品所建立的商业模式是否能持续为企业带来价值。

竞争

1.    除了传统竞争对手与直接竞争对手，用户会在不同的产品领域寻求满足需要达成的目标的方法，其他解决同一需要达成的目标的方法都应划入新产品的竞争范围。

2.    利用“用户目标达成理论”思维拓宽视角，根据自身优势、灵活程度、竞争风险分析传统与非传统竞争对手，直接与间接竞争对手，能够发现更多的增长渠道，对产品进行准确定位。

3.    未消费领域——竞争对手仍未涉足的领域——蕴含巨大的潜力，但也潜藏一定风险。

附录B 在公共部门应用“用户目标达成理论”

认识背景条件的重要性

1.    很多大型组织（无论是公共机构还是私有企业）的共同问题是：对于环境、问题、机遇的评估由需求驱动，运作形式刻板，导致很多发展工作缺乏创意、成效有限。即便有所创新，也是偶然因素所致，难以复制。

2.    分析用户目标达成理论、当前解决方案、成功标准以及障碍因素十分重要。

不断提问

在局势复杂的环境中，要慎用“一刀切”的方法处理问题，应该根据不同社区的情况做出相应调整。不断利用以“为什么”开头的简单问题，了解到每个地区真正的需求，发掘了需要达成的目标。开展漫无边际的冗长谈话很难快速推进事态的发展。

框架之内的灵活性

1.    创新需要边界，面对宏大的愿景、有限的资金，工作确实进展艰难。要有规则、框架、责任分配，规避恶劣成果。

1)    投资人应该明确“用户目标达成理论”，界定需要创新的具体对象，由此推动创新工作，而不是等到解决方案出来之后才拣精剔肥。

2)    获得资金的组织可以利用“用户目标达成理论”方法更好地了解终端用户（他们常说的“利益相关者”）的需求，提供框架明晰、切实可行的方法获取信息，全面细致地分析问题，超越肤浅的社会项目，更好地满足深层需求。

2.    在既定的边界内，“用户目标达成理论”又创造了程度不一的自由空间。“用户目标达成理论”框架并没有事无巨细地罗列准则，而是鼓励各个组织发掘有益的提问，能够严谨有序且连续不断地进行探索，由此而产生的解决方案又可以进行细节分析。