估计是换环境的缘故，昨天我家娃一晚上哼唧没有睡好，我也跟着几乎一夜无眠，今天早起上班浑浑噩噩，上午和下午的会议一直打盹犯困，为更好巩固和复习今天和外部咨询汪老师沟通的内容，现利用文章方式简单做梳理与记录。由于目前公司高层高度关注企业赋能，故我们今天主要咨询的项目仍以赋能为主。
一、何为赋能
借鉴《赋能》这本书，汪老师以此对军队与企业做了对比，进而引申提炼出“赋能”定义。军队：拥有大部队+（海豹）突击部队企业：拥有操作生产，销售服务端+跨部门项目组/事业部等传统大部队是垂直式自上而下的军队式管理，层级分明。突击队（以完成特殊使命与任务为主），上天入地应变力强。这相对应企业亦是如此，传统企业发展依托各部门的信息传递，有效运作，而随着信息爆炸及新技术的推进，企业为更好适应和寻求企业有效持续发展，必须打造一支敏捷快速适应不确定环境的核心团队，其中销售研发服务等业务部门的附加价值会越来越突出。这样的背景下，赋能就应运而生，即，赋能分为两层意思：1使能（enable），使员工获得知识或技能；2授权，提供资源，调动主观能动性，即提供各种平台与机会，让员工得到更多成长，从而创造更多价值，进而促进企业的更好发展。这当中引起其重要变化的最关键原因是目标，即目标导向的变化，改变了探索企业发展的方式也随之变革。年底生产中心转移后，公司功能将越来越少，为积极主动拥抱变化，适应发展需求，则寻求赋能的意义，探索赋能的方法就变得更为迫在眉睫。
二、如何赋能
企业赋能最主要的目的是希望员工在正确的目标导向基础上，实现企业与员工的共生，互利共赢的可持续良性循环。那么围绕对于赋能定义的两个层次理解，在结合企业自身实情与需求的前提下，寻求逐步递进式的方向和发展。具体表现如下：
1、梳理缺什么与要什么，有什么
针对员工缺什么，先自上而下根据岗位定位和需求，由员工的上一级领导梳理总结。接下来关于要什么，有什么，由员工个人立足工作本身以及职业规划需求，梳理现有什么，需要什么，同样汇总归纳。
2、人力资源部与总经理评估审议
针对汇总上来的信息，管理部基于业务角度，根据人力资源视角评估其合理性并汇报给总经理审议。
3、四方会谈，检验并达成共识
基于上述步骤基础，员工，部门领导，人力资源部与总经理共同检验，达成共识，形成同一种语言和目标。
4、提供培训或者其他资源支持
1）基于公司的当前及未来战略目标，有意识，有组织培养高潜人才及板凳人员。这其中会涉及关于人员胜任力与人才盘点。针对筛选出的潜在人才，公司开发或者提供培训机会，同时强调走出去带回来原则，要求参加培训的员工尽可能将学到的知识分享给内部其他人员，这也是巩固其知识或技能的手段之一。2）当高潜人员能力提升后，公司应尽可能提供机会或平台，同时取得一定成绩或贡献后，相应的配套奖励机制也应到位，如调薪，年终奖或升职等。同时尽可能宣传优秀事迹，扩大影响，形成标兵学习效应和氛围，激发其他员工的主动性和积极性。
