对于我这样服务公司内部系统十多年的人来说，总会感觉无论什么沟通似乎都可以得心应手。然而当我们去年真正走出去之后，才会发现我们的谈判力还只是牙牙学语的小娃娃。从艾士得项目初期处处被动到赢创项目谈判时的镇定自若，我们看到了变化，是积极的变化。那么理论基础在哪里呢？希望能在本书中找到一些答案。
前言中提到：立场式谈判中有两种方法：温和谈判和强硬谈判。
读到这里，自己的温和形象立刻跃然纸上。艾士得项目初期，关于项目的实施范围和一些需求上的把控多是在找我们自己的问题，无非是为了建立起良好的关系。虽然说结果也没那么糟糕，但是其实项目团队还是被拖得蛮疲乏的。温和型谈判的典型人物就是欧亨利和他夫人的悲惨故事。
而我们遇到的詹姆士老板应该就是套路深厚的超级强硬派了，那咄咄逼人的态势没点儿脸皮绝对会处于下风啊。
那么有没有更好的谈判法则呢？书中提到把人和事风开，基于公平的原则进行谈判，在道理原则上强硬，在态度上温和。
联想到在艾士得暴力摔机的那一天，大师和詹姆士的一场谈判应该算是经典例证了。当大师提出需要艾士得更深入的配合和避免需求的频繁改动时，这很显然让对方感觉到似乎在被指责，因此谈判开始有了一些火药味。跟下面的情形是否很相似呢：家庭里，一句诸如“厨房简直一团糟”或“银行里没多少存款”的抱怨也许仅仅只是指出问题，却容易被误认为人身攻击。至少我自己是深有感触的，昨天才刚刚发生过。
那么为什么当天谈判的最后结果是很完满的呢？记得大师当时的方式很好，把我们团队的两周一次敏捷开发流程和盘托出，对事不对人，让对方感受到我们的感受，这样双方就能更好的就共同利益进行讨论，如何一起解决问题创造成就感。
还有一点想重点记录一下：要让对方接受他不太满意的结果，关键在于让他参与其中。从某种意义上说：过程就是结果。回顾一下Grace姐姐的一些处事方式，多采取自我判断，最后将结果呈现给老板。而boon同学显然老道了很多，抓不准的内容一定让老板一起参与讨论，最后的结果很显而易见。而敏捷宣言中的客户协作高于合同谈判其实不就是在引导过程的重要性么。
未完待续
