【书籍】

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》

ISBN: 9787508676555

作者：斯坦利•麦克里斯特尔 / 坦吐姆•科林斯 / 戴维•西尔弗曼 / 克里斯•富塞尔，

翻译：林爽喆

出版社：中信出版社，2017.11

【全书结构框架】

一、应对不确定性

0. 前言

1. 不确定性已经到来

2. 科学管理不起作用的时代

3. 从复杂到错综复杂

4. 建立有效组织

二、化繁为简

1. 建立互信和目标共享的团队

2. 突破“深井”，建立关系

三、信息共享

1. 打造体系思维

2. 培养共享意识

3. 击败“囚徒困境”

四、赋能

1. 应对不确定性的关键：赋能

2. 做园丁一样的领导

3. 新的时代需要新的组织架构

最近一段时间，网络上对于“赋能”这个词提的很多，但有一些只是说让人去赋能给下属，为什么这样做和如何做说的云里雾里的，好在追源溯本找到《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，读完本书有了一些详细的认识，分享如下：

这本书由四名美国军队人士著作，主要作者斯坦利·麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，文中以作者在中东地区战争中的大量实例，讲述了在错综复杂的新生态中，如何赋能、积极应变以赢得胜利。

背景

当今，我们面对的是一个错综复杂的世界，整个环境不断变化，而且诸多因素都有着很大的不确定性，很多机会稍纵即逝。

传统的管理方式往往是，设法收集、集中更多的信息，然后能够越来越有效地对组织下达指令，而工人们的功能就是让这个循环运转得更流畅，以及等待下一个命令。这样在上个世纪的工业时代的确能加强效率，提高生产力。

而现今，我们面对的是信息爆炸的时代，各种各样的信息充斥在我们周围，管理者看到的内容远比他所希望看到的多得多。而且他往往不如一线人员熟悉当前要面对的状况。对于日常的白领、80后、90后，乃至马上要踏上工作岗位的00后来说，都有着不同以往的个性和独特性，他们有着他们自己的思想，如果仍然用自上而下的方式指挥他们做不思考的螺丝钉将不现实。

以往我们往往会预测某个情境下我们如何做，但新形势下情况错综复杂，很多情况我们无法预测，我们必须发展出一些适应性、敏捷性和韧性，实时的针对性的去解决现实问题。

解决办法

1. 建立互信和目标共享的团队

作者在书中不断的强调这一点，建立共享团队是赋能的基础。

当组织变大之后，你会发现组织中的人生活在一个个“深井”中，处在深井中的人，互相之间都不联络，或者相互之间都不认识，联络非常少，彼此之间是处于竞争的状态，互相争资源，互相争着表现，他们的眼睛只盯着井上边的人，只有领导者能够指挥处在深井中的人。

想要突破深井模式，就要提升团队的灵活性，一种情况是：下层为团队结构，上层仍然为控制式结构。再一种终极理想：打造一个高度灵活的团队，由灵活的小团队组成灵活的组织，小团队的人员只要和其他团队某个人联系就可以。所有人员都是知道自己该做的，知道总体的目标，需要别人做的也知道找谁，这样每个人都能够做好自己的事。

2. 打造体系思维

“体系管理”，或者叫“体系思维”，这套方法与还原论的方法相反，它认为一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够把自己的那一部分事情做好。

还原论是说把复杂的系统、事物、现象化解为各部分之组合来加以理解和描述。“我们自小受到的教育就是，如果你失败了，说明你还不够努力。”如果每个人都把自己当成一个机器，只关注自己这一块，不关注整个流程，则在各个机器之间，将会产生很多的信息“空隙”，而这是无效组织的根源。

每个人对整体架构都有了解，才能从大局上考虑问题。而调动每个人从整体上考虑问题，将会避免更多的路线偏差带来的无效工作。

3. 培养共享意识

  * 打破物理空间阻隔

  * 进行文化变革，要与组织的变革相匹配

  * 信息交叉分享使信息升值

  * 信息共享利大于弊

  * 信息泄漏的控制：必要的审查，不同层级不同的保密措施

4. 战胜囚徒困境

  * 小团队之间要多建立更多的互信，加强团队之间的交流

  * 嵌入计划：将某个团队的人员嵌入到其他团队中，参与其他团队的工作，从而更深入的理解其他团队。

  * 联络官计划：将联络官派驻团队中，以便进行更有效的沟通和交流，实现团队横向的联系。

 赋能

1. “做正确的事”和“把事情做对”，把事情做对是上级安排任务下属把事情做对，而做正确的事则是下属主动地去想去做好正确的事。

2. 授权，权利下放让有能力的人承担更多的责任。

3. 找到赋能的平衡点，作者给出了这样一个说法：我们之所以要进行“中心化”，是因为我们相信，在今天寻求有70%把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90%的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90%的胜算；如果把事情拖到明天解决，你就只有70%的胜算了。

4. 赋能的优势：

  * 决策心理，一个人对某件事做出决策时，他也会对这件事的结果更为关注

  * 一线人员彻底了解事情进展，而后方管理人员不如一线人员了解的深入

领导者如何做

1. 以往的做法是手下提供信息，领导做决策；现在的做法是领导提供信息，由手下决断做什么样的决定。

2. 领导者不应该去试图做一名国际象棋大师，因为国际象棋是一来一回有套路可循、有时间节奏的，而实际情况可能对方会多个棋子一同出击，如果仍然用国际象棋的控制招数将无法适应新情况。

这类似于在学校中和从学校出来所处事的方式的不同，学校中是固定的路线、固定的学习方式、固定的目标，从学校出来之后是不固定的路线、不固定的目标、不固定的处事方式；所以应对方式也就不一样。

3. 领导者要像园丁一样，更多的是培养，而不是指导。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。

园丁播种、收货，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。

4. 领导者将发挥更大的作用，因为领导者决定了组织如何运转，花园中的花朵、动植物如何正常生长。

解读者：@馋豆