罗辑思维到今天为止，在微信公众号上拥有502万订阅用户。我们从去年五月份成立，只有六七个人，到现在，82个人。服务502万订阅用户，六万多名会员，以及六十多万购买用户。如果不出意外的话，我们今年会成为微信环境中最大的一家书店。
前几天，发生了这么一件事：我和罗胖坐在公司餐桌前瞎聊天，突然就聊到了秋天到了，应该组织员工出去玩儿一次。当时我说：咱们是不是也不能每次就是吃吃喝喝？咱是不是也得像人家那些大公司似的，搞搞团建拓展、做做培训啥的？至少以培训为名才好把人拉出去？结果罗胖用一种非常困惑的表情看着我说：你说培训什么呢？
然后，就没有然后了。
说实话，他的困惑严重的传染了我。在接下来得几天，我都在反思：我们难道已经狂妄到不需要培训的地步了吗？
最终我找到了答案：在一个飞速创新的环境中，在一个自我激励的团队里，培训，确实不那么重要。因为，几乎团队中的每一个年轻人，都比我们这些创始人更为创新。他们对自己做的事情，比我们懂得更多，他们的学习能力，比我们这些70后要快得多。
而在一个创业态的公司里面，你所遇到的每一件事几乎都是市场上全新的，因此你除了摸爬滚打之外，也几乎不可能从市场上买到现成的经验和培训。
你所能做的，只是不断去寻找那些自我激励的创业态的人，然后把他们“哄骗”到你的公司里来。这是我们最近的真实感受，一方面，觉得挺无力的，另一方面，觉得很兴奋，因为我们发现进入了一个全新的课题领域。
罗辑思维进入公司化运作的第二年，最近我们创始人之间不断在互相提醒的就是两条：
第一，自己想办法拼命成长，跨门槛，不要成为组织的负资产；
第二，要做“环境工作者”——除了营造环境，我们没啥能做的。
很多创业者拿了钱之后，也去做投资人了。我们的计划不仅是“投资人”，更是投资“人”，像地主老财屯粮食一样屯人，所以，我们准备把罗辑思维改造成“三里屯”。
三里屯——三种人一定要往公司里屯。
第一种人：重仓年轻人；
第二种人：不惜代价的引进大神级人物；
第三种人：全力以赴保护边缘人，也就是某种意义上的“反对席”。
一位很优秀的创业者提出了“创业式扩张”的概念：很多创新，只有以创业的方式去做，才能成。那么，公司需要不断地寻找这种“创业态”的人。年轻人，天生处于创业态，因此要重仓；大神级的牛逼人物，在这个时代都会有强烈的创业冲动，包括明确的创业目标；而第三种边缘人，或者说一定意义上的反对席，在传统组织里，可能会不太招人待见，甚至会被消灭。
但是在新型组织里，太重要了，因为他们对公司没有那么强的依附性，若即若离，所以，他们的反应，会促使我们不断校正自己的行为——你要足够好，才能达到他们的满意。这种反对席的自由主义态度，对公司的创新和自我调整，非常有价值。在这三种人组成的一个团队里，你会发现，内部培训，变得不是那么的重要，因为，一开始，如果你找对人，他们会自我成长和自我管理。
当然，我知道这么说，挺得罪本群的各位老师的，因为本群有好多大神都是主管内部培训的。但是，我相信你们其实比我更清楚，一个抱怨培训不足的人，一定是一个不善于学习的人，因此其实你也不用给他提供什么学习机会。
这就是一个传统培训资源分配的悖论。因为要做这个分享，我回顾了一下罗辑思维的团队成员的情况，吓了我自己一跳，我给大家介绍几个真实的人。
我们有个90后的姑娘，名字叫阿狮，在去年五月份，以实习生的身份来到我们团队，当时大学还没毕业，正在抓狂的写论文。到今天为止，她已经是我们罗辑思维商城中，除图书以外的所有实体商品的负责人了。
另外一个90后的姑娘，名字叫伊诺，之前也是以实习的身份来到罗辑思维，做客服。后来我们准备搞一个组织全国几万名会员同时吃饭的霸王餐活动，没人干过，别人都挺忙的，就说那就你来干吧。然后这个小姑娘就一个人把队伍拉起来，搞了一万多人同时吃饭的闪聚，还动员了去各地几百家餐厅免费请客。到2015年底，我们的会员招募，又是她来牵头，一天之内我们招募了六万多名会员。现在是我们虚拟商品的头头。比如与益策合作的培训项目，就是她自己在团队内部拉队伍、做策划，一手推起来的，现在运行的非常好。
这两个女孩子，在传统组织里，基本上还处于做助理的阶段吧。但是在我们这里，真的挑大梁。而且，我反思一下，培训过她们啥？这个真没有，基本上就是一两个项目带一下，然后就扔给她们自己干。这样的例子，几乎我们的每一个小团队负责人都是这样的情况。
这就促使我开始思考这个“T型人”的问题。
过去，我们的组织和领导者对人的关注重点，总是专业发展、纵深培养。但是，在新兴组织中，在新兴市场上，往往是跨界能力更重要，也就是“T”型的这个横线，专业纵深也许是公司内部可以不断训练的，但是横向的跨界混搭、整合资源的能力，应该是在一个人进入公司之前就形成的能力和习惯。公司应该是在市场上筛选这样的人，而不是试图在公司内培养这种人。
这也符合“结构洞”原理：社会网络越复杂、创新的压力越大，处于结构洞中的那些跨界型、连接型的人，就越有价值。
所以，我说：我们是不是可以做一件事情，在公司外、在社会上面向年轻人，开展这种以“T型人”为目标的培训培养？把公司的资源节约下来，让更多的小朋友，在进入岗位之前，先具备跨界混搭、主动连接的意识和能力？我们来做—,公司内部做 |，这样，T型人的培养才更有效率？
但是，具体怎么做，我不是做培训的，不知道咋干，一位朋友福至心灵，提出了一个天才的主意：既然要培养跨界混搭的能力，那么，就应该用跨界混搭的方式：能不能邀请现在市场上最有活力、最新锐、在年轻人心目中最有号召力的公司，一家出一份力量，大家众筹一个培训体系？然后为年轻人服务，每个好公司都有自己独到之处，每家拿出自己压箱底的绝活儿，这个组合可以带来最广泛的视野。更能让一个年轻人在最起点上就建立全局的眼光和感受，有足够的宽度，然后，所有参与了这个众筹的公司，可以优先在这个人才池子里选人。
在这个池子里的人，至少保证有几个特点：
第一，他们没有把这个时间拿去考证，而是来参加这个没证书的培训，说明是个实在人；
第二，他们舍得为了这个培训花自己的钱，说明是个有真实的学习动力和学习能力的人；
第三，他们在还没有入职的时候，就已经开始建立了职业的宽度。那么，对于用人单位来说，在这基础上去用人，是不是更为有效呢？
我不知道其他公司怎么想的，至少，对于我来说，如果一个年轻人愿意主动接受这样的训练，并且完成了各个新兴公司设置的挑战，我一定愿意闭着眼都给他一份offer。
转自：学道家塾
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