当人们试图创造前所未有的新鲜事物挑战崭新的项目时，总不乏来自于公司内外的质疑声。7-11集团CEO 铃木敏文也一直重复着提出新的创意然后遭受反对的循环。以下是他从业以来的许多例子：
---二十多岁在东贩宣传部工作时，我提议彻底改革宣传刊物《新刊新闻》，遭到了上司与董事会成员的否决。三十多岁转行伊藤洋华堂，在担任管理职务时为了筹措资金，建议高层策划公司上市，结果受到了公司内部的董事、公司外部的顾问律师和主要合作银行的反对。为了证明小型店能与超市等大型店共生共荣，我提议创办日本第一家真正意义上的连锁便利店7-Eleven，却饱受来自公司管理层、业界相关人士、专家学者等几乎所有人的质疑。为了确保便利店的存货平衡，我在大批量进货还是业界惯例的时期，提出了小额配送的概念，因而遭到批发商的强烈反对。
当便利店采取年中无休的经营方式后，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我向面包生产商提出了正月配货的请求，却被严词拒绝。创业之初，每天来便利店送货的货车数量高达70辆（现在一天只有9辆）。为了减少车次，我开始协调各牛奶品牌的生产商把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送，再次遭到了强烈反对。我提议在便利店内零售日式快餐，准备推出便当和饭团类产品，却被别人批判道：“这样简单的食物任谁都可以在家里完成，所以绝对卖不出去。”在伊藤洋华堂的净利润超过三越，成为日本第一后的第二年（1981年），根据半年度财务结算的数据显示，伊藤洋华堂的收益出现了自创业以来的首次下滑。为了应对卖方市场向买方市场的过渡阶段，我计划对原先的经营制度进行根本性改革，从“丰富的备货”转向“精选畅销产品，剔除滞销品”，却被内部质疑“减少库存必定影响营业额”。1997年，日本消费税税率从3%调升至5%。翌年，为了突破萧条的市场现状，我力劝董事们在伊藤洋华堂举办返还5%消费税的促销活动，结果却遭到了大多数高层的否定。因为在当时，即使营业部为产品贴上降价10%甚至20%的促销标签，也少有人问津，所以董事们认定区区5%的让利活动更难以取得成果。
为了使7-Eleven的各家门店可随时向顾客提供新鲜出炉的现烤面包，我要求生产商尽可能把工厂设立在便利店的附近，并重新整合从生产到配送的所有环节。对于这一提议，面包生产商表明了反对的立场。为了让7-Eleven便利店有资格安装ATM，我决定成立公司的自有银行。对此，以金融界为首的反对意见甚嚣尘上，外界评论说：“外行即使开了银行也注定失败。”甚至连当时主要合作银行的董事长也亲自劝我“悬崖勒马”。当我要求舍弃低价战略，开发以品质为优先的PB产品，以及决定在7&i集团的7-Eleven便利店、伊藤洋华堂、崇光·西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出同一PB产品时，遭到了集团内各公司负责人的反对。提出开发品质更完美的7-Gold时，有员工消极地认为：“如此高昂的价格一定鲜有人问津。”回顾历史可以发现，在我创造新的事物、挑战新的项目时，总是不得不面对来自公司内外的强烈质疑。然而事实上，许多我反复游说异议者直至他们同意，从而力排众议执行的项目，大多取得了成功。 ------《零售心理战》 铃木敏文
上述自述中全都是铃木他作为CEO去践行自己的想法推动创新，跟职场工作者的起点完全不同，落地难度也不是一个level。但是作为产品经理的各位，一定也经历过各种创新项目，可以简单分为两类：一类是老板/领导发起的，你要去落地拿结果。一类是你自行发起的，想去拿到结果证明自己。而这两种项目你在推进中，肯定也都经历过同事不看好，非公开场合里收到各种否定，劝你不要搞了等等。这种时候是如何克服这些问题的呢？ 核心就是两步，「终局思维检验目的地」和「落地阶段性成果」。这两步只要达成，这些否定都会不攻自破。
终局思维
拿到这种项目，首先要想明白的是面向终局来看，产品的各个多方价值链是否有建立，多方能否获得产品价值。上述711的例子里，各个面向终局来看，都是给用户带来价值，建立起用户- 711平台-供应商之间的正反馈循环的。终局思维思考下来，没有问题的话，我们才值得的进行后续的落地工作，也才有底气说服别人，忽略别人的冷嘲热讽。
落地的阶段性成果
过了终局思维的检验。这种项目，最好的方式是做一把小规模测试，尝试下是否能跑通流程，拿到阶段性成果。然后再从这个局部胜利的经验慢慢推广复制至全局，过程中不断调整，最终达成全局胜利。
微信，最早的版本也是被用户喷成狗，但是由于纯线上产品的特点，只要能不停吃透用户心理，及时调整分析，往往达到PMF的时间会更短一些。相比起来，像电商等与实物强关联的线上线下类型，达到阶段性成果的时间要长很多。
而达成这个成果的阻力中，个人觉得最难解决的是撬动用户/商户心智认知的变化，教育用户/商户的过程。这件事情是要投入大量心血，交给时间/金钱慢慢洗脑的。淘宝初期的时候，人们就是觉得线下商业是靠谱的，线上不靠谱，导致商家都很少。马云各种号召宣传，网店可以给下岗的职工，没工作的毕业生，残障人士一个工作的机会，才积累起了一些商家。当他们慢慢赚到钱了，本着商家的逐利性，天然就会吸引更多商家，就可以滚雪球，积累起自己的商家雪坡。商家多了，才能保障用户的购物供给，淘宝才能慢慢与线下的实物商业形成自己的差异化价值。
而现在资本教育用户的方式，最流行的还是拿钱补贴，烧出规模。教育商家往往就是拿订单作为萝卜，去引导商家按照平台想要的方式去经营。我在工作中也是以这种方式去解决这类问题。
关于达成阶段性成果这一过程，你经历过的最困难的问题又是什么呢？是怎么解决的呢？
