说明：
这篇笔记是根据宁向东老师7月8日线下大课（北京站）的课程内容进行的整理，并在此基础上对提纲目录进行了梳理、对内容顺序进行了调整、对板书内容进行了添加、对知识细节进行了延展。
受本人能力所限，可能部分内容理解不够准确或记录有误，欢迎参加宁老师线下大课的各位学友交流指正。
第一部分：企业成长的逻辑
1.升格模型
企业最开始都是一个机会型的企业，然后走向一个深耕型的企业，然后走向一个整合型的企业，构成上面所示的企业升格模型，其中纵轴是组织能力，横轴是业务领域。企业只有在组织能力不断提升，同时业务领域不断延展的情况下往前走，才有可能走下去。到了整合型企业，就是1+1＞2了；但是在能力没有提升的情况下，业务领域不断拓展，做了很广很多的行业，就没有协同效应，因此1+1＜2，那它就没有往上走，下面这个格子的企业和上面这个格子的企业就会不一样。
（1）升格模型的纵轴——组织能力
企业的组织能力包含两个层面：第一个层面是竞争能力、第二个层面是组织能力。（如下图所示）
①竞争能力
理论上来说竞争能力不是能力，因为它是相对于你的对手来说的，也就是你比对手好的地方。竞争力又可分为表层竞争力和深层竞争力。
表层竞争力包括4P，Product产品、Price价格、Place渠道、Promotion推广。主要针对客户，是客户层面的。
深层竞争力包括QCDF，Quality品质、Cost成本、Delivery交期、Flexibility弹性。在假定外部竞争环境不变时QCD就够了；如果环境变了还要有一个F，因为环境变化，QCD也会发生变化，企业拥有F弹性的话，那么新的QCD仍然会形成对客户的表层竞争力，这是一种企业的深层竞争力，比如体现在产品的设计周期、生产周期、交货周期，产品质量上，这个不是客户层面的，而是企业层面的。
②组织能力
一个企业，如果做到设计周期短、生产周期短、交货周期短、产品质量稳定、运营效率比较高，它是有深层竞争力的，但不是最顶层的竞争力，最顶层的还要有组织能力，组织能力包括资源、规矩、文化。可以动员怎么样的资源；可以用什么样的规矩，企业的习惯打法、整合资源的方式和程序；最重要的是文化，世界上的宗教组织特别有聚合力，礼拜日教众都去教堂，那是信仰，是自驱力，很多好公司都是在这个层面上在发力，最后形成表观层面上的竞争力的。
但到目前为止管理学家还没有认识到怎么去形成这种组织能力，所以管理学家给它的定义就是，首先，具有创发型，也就是谁也不知道怎么弄，商业的妙处就在于没人知道商业的真相是什么，如果知道了就没有穷人了，所以本质上所有人都是在脱贫的路上，都是追求财富自由的路上；其次，具有动态性，谁能想象到GE今天是这个样子，谁能想象十年后的GE不会恢复到韦尔奇时的状态？一百年的时间，GE没有倒，GE最近不太好，但谁敢说GE十年或二十年后没戏么？
以上是组织能力的两个层面、三个层次，竞争力是跟竞争对手比的，能力是自己拥有的，能力是竞争力的依托。当只有表层竞争力，企业就能抓机会；当形成深层竞争力和一定的组织能力，就在实现深耕跃迁；如果能整合更多的资源在往上走一格就是整合型的企业。
（2）升格模型的横轴——业务领域
升格模型中的横轴是业务领域，当企业能力越强的时候，越能腾出手来跨行业、跨地域的服务更多客户，业务自然就扩展了。
2.升格模型中的不同发展路径
升格模型中，通常典型的有三种发展路径，下面依次进行说明。
（1）第一种发展路径：成功升格
①案例：诺和诺德
诺和诺德是一家丹麦制药公司，最主要产品是胰岛素，北欧是糖尿病高发地区，诺和诺德首先抓住这个机遇，最开始就是生产胰岛素，做的好一点，卖的好一点，销售好一点，卖给用户。（见下图）
但是，从生产环节来看，生产胰岛素的这个门槛并不高，胰岛素的制造水准达到和人自身产生胰岛素相接近就够用了，更好的品质并不会是药品更加有效。（见下图）
从销售环节来看，销售就是要搞定医生，医生间接影响到最终的用户，所以药厂通过医药代表搞定医生，医生影响用户群，用户群不断增加。但是诺和诺德发现这条路不好走，竞争还是非常激烈的，一些仿制药公司比如以色列梯瓦制药工业有限公司（Teva），去搞定药师，比如同是一个药，医生开出了处方，药师可以推荐仿制药，几乎同样的效果，价格只有1/5，什么品牌也撑不住4/5的溢价，Teva就是通过这种方式抢占渠道，又变成了红海。（见下图）
于是诺和诺德通过深挖用户需求，发现患者在进行胰岛素注射时是非常不方便的，需要准备药品、准备注射用的针管、注射需要消毒、还要有特别的场合，用户需要更加便利的注射方式。于是在1985年，开发出NovoPen笔式胰岛素注射给药器；1989年，开发出NovoLet预充型胰岛素注射器；2001年，开发出InDuo集血糖测试和胰岛素注射系统功能于一身。这些产品为糖尿病患者注射胰岛素提供了很大的方便，体现出了诺和诺德对于用户的一种深入理解。（见下图）
诺和诺德通过进一步深入挖掘发现，糖尿病患者在使用胰岛素时，能不能达成效果，和这条传统渠道没关系，有的人是在一边吃着蛋糕，一边打着胰岛素，吃着药有恃无恐，骨子里面是一种行为，很多行为能够改变的话，糖尿病患者可以活得更加健康，因此根上是用户的行为需要改变。诺和诺德的最牛的地方是让那些一边吃蛋糕、一边打胰岛素的人的行为改变，卖胰岛素，但希望你少用胰岛素，比如你体重200斤用胰岛素，到你体重150斤用胰岛素，计量肯定会小，虽然我的胰岛素卖的少了，但我的用户的生存质量和生存状态提高了，不是用吸毒式的治疗，而是通过运动让你用的少了，但是生活质量提高了，生命时间更长了，算大帐没准还赚了。这要秉持一个算小账，我吃亏、你不亏的心态才能做成。所以赚钱的逻辑是当你天天盯着钱的时候，你赚不到钱，当别人打哈欠你递枕头的时候，这时候钱追着你走。所以要有产品思维，产品思维本质上就是客户思维，《What Customers Want》书中提到What Jobs To Be Done，当一个人有了一个需求，产生了明确的意愿，他接着要做的几件事，这就是商机，你搞清楚客户要做的动作，那就是你的商机。对于有行为改变需求的客户进行教育，鼓励他减肥，用新的生活方式，然后尽可能的少买胰岛素，活的更久更健康，对你的忠诚度就更高。诺和诺德做了很多研究，包括和中国的卫生部的各种合作，这个模式启动了以后，诺和诺德在近十年发生了巨大变化。（见下图）
卖胰岛素是cure模式，治疗。当开始给你提供健康方案，教育你改变行为的时候，就变成了care模式，我在照顾你、关心你、帮助你活得更好更健康。我确实帮不了所有人，但不妨碍我按照这个模式来走，只要有1/3的人听我的，形成了这个care模式，我就有了极忠诚的客户，能抓住跟我有缘的人中的一部分，就OK了。（见下图）
所以诺和诺德从Cure模式走向了Care模式，是一个质变，将来大数据会帮到它的忙，它就会成为若干人的解决方案的供应商，solution，未来不是一个产品的时代，是一个解决方案的时代，未来在大数据时代，你成为一个解决方案提供商的时候，你会发现蓝海战略可能真的成为一个持久的蓝海，因为人和人是不一样的，我们现在追求的还是一个大蓝海，这里有很多人，到了解决方案层级的时候，每个人都是一个小蓝海，解决方案的本质就是提供小蓝海，你对这些客户理解深了以后，他就是你的蓝海，当他成了你蓝海的目标的时候，你就可以无限延展，因为有信任。所以说小蓝海是一个极高的境界，诺和诺德就在这样做。然后你会发现所有它Care模式的这些人，都是终身需要Care的人，它掌握了这种Care模式的话，它会发现更多终身需要Care的人，它的业务就会扩展到其它需要终身Care的人上，比如血友病和生长激素不足，包括所谓的三高（血糖高、血脂高、血压高），都是需要终身照管的，这个东西如果摸索出一套经验的话，它是可以延展的。（见下图）
诺和诺德最初就是一个机会型的企业，在Care模式中形成能力，深耕出能力就可以整合各种资源变成一个整合型企业。（见下图）
②案例：7-Eleven
7-Eleven是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团，主要模式就是便利店，大家有机会日本和台湾的话，一定要去7-Eleven里面实际看一下，进到店里面迎面的货架，动线上不同的位置摆的什么东西，架子有多高，都是有含义的，跟眼睛平时或略低的都是好销售的，下面的就会差一些，主要动线上的物品通常销量会比较大，容易让你滞留的位置的物品销量会比较大，布局是非常讲究的，你也看到未来商业的模型，未来生活的某种趋势，留意看细节。
当几千家便利店连接在一块的时候它就不是一家便利店了，而是一个网络公司，网络公司最值钱的就是数据，所以7-Eleven本质上是一家数据公司，未来数据公司也将扮演极重要的角色。big-date大数据好像很神秘，真的很神秘么？7-Eleven在很早年就是靠数据起步的，最早的数据是怎么采集的呢？
7-Eleven最开始通过EOS、POS收集数据，现在已经非常简单了，手机支付一扫码，你的基本信息基本都知道了，早期没有这些工具的时候，就是靠店员的自觉性，店员会积极到什么程度呢？比如你买了一听可乐，店员会利用空闲时间在终端上输入尽可能多的客户信息记录，比如一个中年男性在什么时间买了一个什么可乐，大概是一个什么样的人，通过固定的表单格式记录，就相当于我们今天大数据收集，便于它去铺货、去设计店面。所以日本1万多家7-Eleven，小小台湾岛4千多家，非常密集，单相临近的两家店的布局会完全不一样。当它掌握了足够多的数据，就具有这样的能力：首先，配送效率会非常高，每天3配或4配；其次，铺货效率会非常高。因为对客户有足够的把握，它的整个运营效率会大幅提升，当有了这个效率提升以后，就会非常有竞争力，所以它的利润很高，银座的利润率只有3%~5%，7-Eleven的利润率有35%，高利润率正是来源于这种基于大数据的精细化管理模式的形成。（见下图）
当拥有了这种深耕的能力以后，就可以整合其它资源，于是7-Eleven开始进入cash领域，做现金，进入金融行业，7-bank上市。7-Eleven做现金与银行做现金是不一样的，用卖面包、汽水的经验去做金融，这个经验银行是没有的。咱们国家的ATM机很多，每个网点3~4台很常见，但经常会出现坏了无法使用，或者里面没有现金的情况。7-Eleven做ATM机两条优势非常厉害的，①网点足够多，下楼就有，贴近客户，②卖面包、汽水这种精细化管理的能力。
网点多是一个非常大的资源，7-Eleven的ATM机在日本总共是1万4千台。中国最大的网点是邮政储蓄4万个网点，其次就是石化的加油站，3万个网点，单独的加油站不值钱，3万个网点放在一起，非常值钱。假如把这三万个加油站盘活了的话，真的不得了。加油站一般在高速上，要么在城市里面，中国石化的非油业务可以做多大，可以大过中国石油+中国石化，因为3万个网点太值钱了，在法国，加油的时候喝一杯咖啡，那一杯咖啡的利润贡献和加一箱油的利润贡献是一样的，可以想象有多大的空间，目前京东已经进入这个领域，刘强东和其它电商不一样的地方就是自建物流，一定要关注物流，物流未来极重要，物流公司中顺丰很可怕。
精细化管理的能力，7-Eleven每个店里就就1台ATM机，它直接找ATM机厂家设计，要求就是不能坏。在日本吃牛肉，各个部位分的非常细，牛肉的来源其实都一样，山东的养殖场，不同在它是按照它的标准来养殖的，你是按照你的标准来养殖的，标准不一样，结果就会不一样。7-Eleven做ATM机的标准就是不能损坏，绝对不会出现坏了或没钱的情况，这都是浪费，没有用的ATM机消耗的空间成本，仔细算这个账，成本太高了。7-Eleven只在角落里放1台ATM机，每年坏0.9次。银行为了防止ATM机里面没有钱，会在里面放很多钱，假设1台机器多放2万元，1万台机器就是2亿，2亿的过夜拆解利率就是多少钱呢？这钱一算账都吓死人，银行如果提高效率能省出很多钱来，但是它真没这个能力，7-Eleven因为有卖面包、汽水的经验，大概有多少人提钱、提了多少、什么时候补货，都有大数据的统计，未来科技发展，传感器统一联网，会更好调度。（见下图）
7-Eleven后来又跨界到氢燃料电池领域，在2017年与丰田合作，应用丰田的氢燃料电池技术，一同测试并开发氢燃料电池物流车，盼藉此来节约能源并降低CO2排放量。双方计划开发出以氢燃料电池为动力的物流货卡，氢燃料电池也可提供车上冷藏装置电力、以让食物保鲜，若车子需要补充燃料，也可在设置氢燃料补给站的7-Eleven店面补充。此外，若遇到紧急情况或停电，设有氢燃料补给站的店面，也有应急能源可供使用。（见下图）
我们说新能源想到电动车，电动车还不是一个终极的能源，能看到的是氢能源，因为氢燃烧后产生水，目前氢能源的问题是体积大，重量大，日本和中国也开始在研究，我们现在在广东也在搭建一些氢能源的东西，那是未来的趋势。这就是7-Eleven把深耕出来的能力不断向其它行业整合。
（2）第二种发展路径：升格未遂
①案例：宝洁
美国公司宝洁（英文名称：Procter & Gamble），是全球最大的日用消费品公司之一。宝洁CEO更换为雷富礼（A.G. Lafley）以后，业绩一直不是很理想。
宝洁有研发、有生产制造、有渠道，具有多维协同的能力，再加上的它的品牌，最后形成了很强的市场影响力，打造出了很多很牛的产品。比如SKII，最早发现日本酿酒的酒糟对女人的手是有好处的，所以就从那个里面提取护肤品，推出了SKII，最开始在日本卖，然后变成了一个全球产品。再比如Oley，不是一个高端品牌，女性的护肤品比较高端的在美国18.99美元以上，12美元以下是低端的，宝洁就是靠它的研发、生产、渠道的整合，创造出了一个大众精品，或者说大众高端产品，这是宝洁独创的，本身就是一个很有意思的现象。如果没有研发、没有制造、没有品牌渠道，它的能力发挥是很有限的。（见下图）
但是，在雷富礼上任CEO后，他把多维协同这套东西丢掉了，CEO最怕的事情就是做了没有能力同步延展的扩张。宝洁当时就是做了扩张的决定，资本市场是一个双刃剑，它不看你现在做的有多好，它看你将来有多好，你的成长性有多好，所以宝洁也是一样，资本市场对CEO的评价就是企业在你手里边销售是不是增加了，利润是不是增加了，于是为了快速增加，雷富礼做了一个错误的决定，他搞了一个外部点子，无论是在研发、生产、渠道上面，外部点子的贡献要超过50%。最极端的例子就是在美国市场有一个清扫用粘尘纸的产品，是宝洁竞争对手Swiffer的产品，Swiffer没有市场，宝洁就拿到自己的渠道上来销售。这就好比新东方去学而思拿一个产品回来在自己的渠道上销售，卖的是新东方还是学而思呢？所以，宝洁连当年卖竞争对手的清扫用品卖的很好，为了卖的更好甚至成立了一个部门就是外联部，然后通过外联部把外面的产品直接拿进来整合进去，最后业绩是成长了，但出现了一个有趣的现象，就是当你把外部资源看的极其重要时，内部的生产、研发能力就会下降。雷富礼当时一个非常错误的认知，导致宝洁研发和生产能力下降，进而造成多维协同能力下降。虽然多品牌战略成了宝洁的一个特色，品牌确实多了、销售额也在增加、盈利也在增加，但是它经过这样一个曲线在下降，所以前两年雷富礼回过味以后做了这样一个事情，就是宝洁砍掉了将近50%的品牌，出来混，总是要还的。所以，能力是不一定的，不是上去了就会一直维系在上面，可能也会有下落。（见下图）
②案例：诺基亚
再比如诺基亚，当年诺基亚被微软收购，在记者招待会上，CEO约玛·奥利拉最后说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”真的没做错么？诺基亚犯了一个巨大的错误就是客户需求已经变了，而它的产品根本没有迎合客户的需求。触摸屏的技术是诺基亚的，诺基亚很早就认识到这些东西，技术上有准备，但是没有下决心做这个转型或者变化，很多企业都是没有升上去，然后在这个区间，这些企业格外需要精心。
（3）第三种发展路径：水平发展
①案例：人人网
在升格模型中，最怕的是水平成长，能力没有提升，然后逮到一大把的机会，中国的太多企业都是在水平成长，最极端的例子就是人人网，在组织能力没有提升的情况下，做了太多的业务。正常情况下，企业都是升格模型中不断升高的，你要知道你是在哪个位置，当你是1+1＜2的时候，你在想什么，1+1＜2的时候一定是有一个1＜1的，谁是哪个＜1的，把另外一个1拖下来的，卖，企业为什么要做分拆、要出售不良业务？就是要把好业务做得更好，以它作为原点，然后1+1＞2，企业的人也是一样，一个人导致1+1+1＜3，把他剔除以后1+1＞2，所以你一定要知道你在这个时候怎么处理，你的目标是1+1＞2，这就是这个模型的逻辑。
②1983年高考作文《找水》
和大家分享一下1983年的高考作文题目。
挖井的这个哥儿们就是在建设一个机会型企业，他就是人人网，挖了很多坑，没有一个坑见到水，在不停的转换战场。中国的很多企业都在升格模型中下面这三个格子里面，折腾了半天，业务扩展了很多，但没有竞争力，根上是没有核心的东西，组织能力没有提升，只是单纯的水平扩张。
3. 如何深耕能力
给大家推荐一本书《能力构筑竞争》，可以帮助你更好的理解能力、能力的建设、能力的提升、能力的深耕，作者藤本隆宏，藤本是东京大学商学院非常好的教授，他最牛的就是研究日本汽车产业，他这本书的背景是日本面临金融冲击的环境，日本汽车行业应该如何应对自己的问题，对我们今天格外有借鉴意义，未来中国经济的关键是在金融，紧金融的日子会超出大家的想象，中国金融的变局将是未来中国整个大变局的关键一环，这种变局会直接影响到企业，因此推荐大家看藤本的这本书的时候，可以看到内外部变局的时候，企业能力的变化。
（1）对于产品的理解
藤本骨子里面是这么定义产品的，企业是一个信息的发送者，客户是一个信息的接收者。比如我要生产汽车，我就要把汽车是怎么设计的、怎么生产的，当成一个信息，至于轮胎、钢板冲压形成汽车的架子、发动机这些东西都是一种介质或称为载体，产品就是这些载体及载体中包含的信息，产品骨子里面最重要的就是生产这个产品的人想要传达的信息，客户就是这个信息的接收者。把任何一个产品都拆解为信息和载体，其中信息重要、载体不重要，也就是如何把这些载体也就是各种原材料进行加工、组合的这个信息最重要。这本书写于十几年前，这是一个非常好的有启发性的架构，将来这些信息都可以变成0和1，大数据还原到最基层就是0和1，大数据就是所有0和1的总和，二进制的数字，所以将来大数据会改变这个逻辑。客户的所有信息都可以被分析，通过数据挖掘，就可以传递到企业。
（2）企业循环的逻辑
大概就是这么三个方式形成一个循环。（见下图）
①出局
早期企业判断客户接收信息后的反应基本靠猜，就是我给你一款产品，然后行不行我不知道，克莱顿·克里斯坦森有一本书《与运气竞争（COMPETING AGAINST LUCK）》，企业骨子里面都是在搏运气，未来一个变化就是不再搏运气，因为大数据，大概知道了客户的需要，但是在以前没有数据的情况下，企业就是博运气，我设计一个产品，我觉得你需要，我就推送给你，说到底就是猜客户的需求，这个如果碰巧对了，那么这个产品就是个成功的产品，如果打错了，你又没有资金继续维持企业，那就是第①个选择，出局；
②改善/迭代
如果还不错，可能就会有第②个选择，基于客户的反馈继续改善或迭代；
③再启动
也会有第③个选择，就是有机会再启动一个新的idea，新的机会，我把它融入到新的介质中，有可能是一个新的车型，新的产品。
（3）协同能力的不同模式
藤本认为所有的产品的功能在企业生产过程中都会分为若干个次功能，不同的产品本身就是由很多的次功能组成的，各种次功能通过零部件或模块来实现，这里面协同的概念是各模块之间是如何形成彼此的关系和接口。（见下图）
当有了这个概念以后，就会发现不同的文化或企业适合不同的模式。（见下图）
①攒机型
比如中国的企业，适合“攒机”的模式，我们不善于接口，但善于把各个模块组装，这个感觉就有点类似于当年去中关村攒机。
②内部磨合型
比如日本的企业，适合“磨合”的模式，比如日本可能就比较适合做汽车，汽车的学问很大，俗话说开宝马、坐奔驰，乘坐不同的车，完全是不同的感受，奔驰坐在后面说话，很小的声音就可以，因为奔驰所有的设计都是为了降低对后排噪音的影响，它是真正的商务车，衡量商务车一个很重要的指标就是双方在多少分贝的情况下交流完全没有阻隔，奔驰就可以做到耳语沟通的音量就可以。这个东西它不是攒机式的，而是磨合式的，比如发动机稍稍往前挪十公分，整个的结构就全要变了，如果组织没有协同文化，这个事是干不了的，所以深耕也不是什么东西都耕得了的，还要看是不是有合适的文化。不同的文化、不同的环境，导致企业能做的事情也是不一样的，日本的企业就特别适合磨合，中国的企业就特别适合攒机。日本很多企业像汽车可以做得很好，因为它是磨合性的企业，团队协作可以做的很好。
③外部磨合型
藤本还举了一个例子，是企业内部磨合还是跨企业磨合，因为要跨企业磨合打造一个产品的话，就需要这个国家有很好的业界协同的能力，或者说很容易提出一套业界标准，日本是不太善于跨企业合作的，日本是典型的家文化，家里面怎么整都行，出去不行。在日本企业集团的竞争中，比如开发一个产品的标准之争，可能夏普一套标准、东芝一套标准，两个团体对抗。这种跨企业的沟通，谁做的比较好呢？美国做的比较好，这就是为什么有些创新必然会产生在美国，中国这几年努力赶超，但从客观冷静的角度来说，中国目前和国际上的水平还有比较大的差距，中国古话叫一俊遮百丑，我们有很多“俊”，但从中国经济整体的体系和环境中，确实还有较大的差距，中国也确实有很多优秀的企业，但相比于整个经济体量，显得就不多了，我们现在要想从攒机型干到外部磨合型，还有很长的路。
（4）通过整合实现跃迁
所以在我们的文化下面，深耕型企业到整合型企业那两级的跃迁极其难，怎么办？有一个很重要的机会就是整合全球资源，整合在过去的环境下是无法想象的，今天很容易，就是因为有了数据。大家知不知道虚拟制造，+互联网时代最可怕的地方就是当所有的东西都可以通过传感器、通过网络、通过数据形成一个相对虚拟的一个环境的时候，是可以进行虚拟装配的，部件还在路上，已经知道卡车运过来的物件哪些是合适的，哪些是不合适的，哪些质量怎么样，哪些装上以后会怎么样，中国的某些企业已经实现了，可以全球整合资源，因为已经实现了全球布局。
所以回过头来讲，藤本隆宏这本书强调了企业内部深层组织能力形成的逻辑，日本的汽车为什么在80年代进入到欧美，90年代丰田出了凌志200，标志着它已经不再是个廉价车，已经有实力和国外高中档车PK的实力，所以这个过程，藤本做了很细致的研究，写了这本书，对大家是有参考意义的。对于我们理解企业逻辑、深耕企业能力时，有更为丰满一些的背景信息。
备注：
宁向东老师是清华大学中国经济研究中心常务副主任。曾任哈佛商学院、伊利诺大学、新南威尔士大学、悉尼大学、香港中文大学访问学者，现任清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师、清华大学公司治理研究中心执行主任。著有《公司治理理论》、《国有资产管理与公司治理》、《管理十论》等多部管理学著作。在[得到APP]开设专栏《宁向东的清华管理学课》，订阅人数十八万，是目前世界上最大的管理学课堂。
此次线下课程的完整笔记将分为六个部分：
《什么是面向未来的整合管理学，宁向东老师线下大课的详细笔记（一）》：是整体课程概述
《搞明白企业成长的升格逻辑性，宁向东老师线下大课的详细笔记（二）》：是课程主体第一部分内容——企业成长的逻辑
《互联网引发变局的关键核心点，宁向东老师线下大课的详细笔记（三）》：是课程主体第二部分内容——互联网引发了怎样的变局
《变局中战场轮廓与各方的打法，宁向东老师线下大课的详细笔记（四）》：是课程主体第三部分内容——战场轮廓与赢家法则
《管理者变局思维的修炼核心点，宁向东老师线下大课的详细笔记（五）》：是课程主体第四部分内容——管理者的修炼
《小梳理一些话题的想法和观点，宁向东老师线下大课的详细笔记（六）》：是课程中穿插花絮的整理
