今天我们讨论中层管理者的领导力。管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力。管理的层级不同，对这些技能的要求也不一样。

1. 能力跃迁

我先给你讲一个电影——《兵临城下》，就是那个讲狙击手瓦西里的好莱坞大片。瓦西里是神射手，具备的是技术性能力；政委是中层领导者，具备的是人际性能力；而赫鲁晓夫作为战区的领导者，他具备的就是概念性能力。

还记得赫鲁晓夫上任的那一场戏吗？赫鲁晓夫指明了方向，就是要保卫住斯大林格勒，道理很简单：因为这是用领袖的名字来命名的城市。可是，如何激发士气呢？一群中层干部被集合起来，他们要想办法。这时，只有政委说：我们需要一个英雄。赫鲁晓夫问：有吗？政委说：我知道一个。这就是瓦西里。从此以后，瓦西里就成了整个战场的英雄，所有战士都关注他每天杀死了几个德国鬼子，就像我们在奥运会期间数金牌一样。政委和瓦西里并肩战斗，并用自己的感召力不断地激励瓦西里，在最困难的时候，他甚至不惜牺牲自己的生命，来保护瓦西里。所以，政委所使用的就是人际性能力，而瓦西里发挥出了他的技术性能力。

《兵临城下》中赫鲁晓夫（左）质问政委（右）的场景

以上是一个例子，用专业语言来说，“技术性能力”，就是一个人完成某一项特定工作的时候，他应该具备的专业知识和相关的操作能力。比如说，餐馆要求会切菜、会炒菜，就是一种技术性能力，这是任何员工都应该掌握的能力，任何中层管理者其实都应该从这种能力起步。

可是当你工作到一定时间以后，你的技术性能力不错，表现得比较出色，如果你的上下级沟通能力也还不错的话，一般你就会被提拔。比如，你会当上班组长、主管，或者领班。这个时候，对你最重要的还是技术性能力，就像瓦西里一样，最重要的能力就是打枪。后来有人跟着他打枪，他是班长，同时他也还是一个基层的骨干。

因为你在一线，你从事的还是原来的工作，所不同的就是，你除了管自己之外，还要承担起培养他人、解决难题，或者是特殊工作的任务。这时候的你，在管理学被定义为基层管理者，算是最低一级的“中层管理者”，因为你要开始带人了，瓦西里其实以后肯定是要当更大的领导。

不过，成为基层的领导者，技术性能力依然是最重要的，但你要开始注意培养自己的 “ 人际性能力 ” 。人际性能力，用专业的语言说，就是跟他人进行沟通、协调、组织合作的能力。这又可以细分为纵向能力和横向能力：

纵向能力是上下级沟通的人际性能力；

横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。

它们有一点区别，当你在基层岗位的时候，纵向的人际性能力会使用得比较多；但是，你越往上走，真正成为中层、高层领导者的时候，横向的人际能力就变得格外重要了。

在一个企业里，中层领导者是最难当的，因为他常常处于矛盾的焦点之中。对上，你要承担责任，不能找各种借口来为自己完不成任务推脱，更不能把问题和困难一股脑地往上推。你看影片里的政委，要不断想对策，应对赫鲁晓夫的战略要求；对下，中层领导者要解决各种复杂棘手的业务问题，甚至有时候还要代人受过。横向，你可能遭遇各种不配合，还不能把问题如实向上级汇报，因为搞坏了关系，后患无穷。

我们在深入解析中层领导力之前，先把“概念性能力”这个概念讲完，为什么呢？因为对于一个组织的高层领导者来说，概念性能力是最重要的，比人际性能力重要，也比技术性能力重要。作为中层管理者，你要继续进步的话，其实就要锻炼自己的概念性能力。功利一点地说，即使你不进步，建立起概念性能力，也有助于你更好地把握领导的意图。

那么，到底什么是概念性能力呢？就是一种综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力。对于一个组织来说，概念性能力是最难的能力，但却是成为高层领导者所必须具备的能力。

现在我们把基本的管理层级和能力概念都介绍清楚了，下面我就和你分享一下我对中层领导力的理解。我认为中层领导力的核心，其实就是画圆的能力。

2．画圆和摆圆

我们想想，一个最好的组织之中，高层、中层和员工，他们应该是个什么关系？他们应该是三个同心圆。领导的圆比较小，中层处于中间，帮助领导放大这个小圆，怎样放大呢？就是把高层领导者确立的长期目标转化成行动方案，转化成员工每天的行动。员工的圆处在最外面，也就是圆更大。这三个圆之所以画得一个比一个大，就是因为在企业内部，中层的任务就是帮助高层能够把力量实现整合，把员工的那个圆用好。

同心圆是个理想的情况，但现实中的这三个圆是什么样的呢？它们通常不是一个同心圆，而是一个圆心各自不同的圆，原点是由每个群体的特殊利益等因素决定的。前面说的三个圆实际上是一个纵向的关系，其实在旁边还存在一个圆，就是相关部门的圆。所以中层的领导者，很多时候还要应对旁边这个圆。也就是说，你要处理好跟相关部门的关系，每个中层领导者所做的工作，本质上就是学会摆好这四个圆。

下面，我就简单和你分享一下摆圆的一些体会：

宁向东

首先，我建议你要建立“平衡点”意识，要学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉。

在任何的组织里面，都是高层不断交代任务，由中层管理者去落实和执行。很多中层管理者在接到任务之后，他就会下意识地把这个任务直接交代给下属去完成。这就缺少了一个“平衡点”意识。其实，中级领导者从接受任命那一天开始，就已经“不再是一个人吃饱、全家不饿的单身汉”了。你的所有的组织成员，就是你的基本盘，让他们吃饱，让他们满意，是你的基本责任。任命你的，是高层，但是，决定你业绩的，是你所管理的这些员工、这些弟兄。如果员工这个大圆你画不圆，得罪了你的基本盘，任务就会完不成，而高层不会去责怪你下面的兄弟，首先要怪的是你。

所以，中层管理者上任的第一天，就要在心里画好这三个圆。高层的圆，自己的圆，以及下面兄弟的圆。想明白这些圆的位置，是由什么样的动机和需求决定的。当任务来了之后，你在简单地传递任务之前，第一步要想的，就是如何在这个任务下面把这三个圆串成一个链条，通过一个平衡点调整不同圆心的位置，让这三个圆之间的交叉面积最大。你要去想象怎么能做到老板赢，自己赢，兄弟赢。你一定要记得这三赢是统一的，老板赢，兄弟赢，才是你赢。任何一方输了，最后可能都是你输了。

宁向东

第二，我建议你要建立“大局”意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆，就是刚才说的旁边的那个圆。比如，对待高层交办的事情，有的时候要借用相邻部门的资源，但是，你可能调动不了，我们中国是一个地盘文化，这个不用多说。按照制度调度资源是没有问题的，但是，现实情况就是相关部门会不配合。

不要轻易对老板说“我做不了”。 你可以使用这样的句式：“这个任务，可能得您挂帅，我先试试，我估计只靠我们部门可能会有困难，但是，我知道这件事对公司很重要，我先尽力努力吧。”也就是说，你先要表明态度是非常积极的，但是，你回去以后可以先试试，跟相关的部门以及下属商量、沟通一下，但你十有八九可能办不成。有一类性质的企业，这种问题特别严重，没关系，你先去做，有问题及时从大局上呼唤领导的炮火。

呼唤炮火的时候，你要学会换位，换到高层那个圆上去想问题、做文章。你要学会用高层的圆去摆隔壁的圆，用高层的眼光去考虑资源如何整体调配、使用，然后再想部门协同的必要性。这样做，在老板的心目中，你就是全力做事了。你还记得我说的担责吗？担责，就是要对结果负责。如果你现在要做的这个事，是老板圆中的核心问题，担责就是要体现从老板的角度提出跨部门的解决方案。而且，你站得够高，也会被认为是可以培养的潜力型人才。

当然，除了画圆，中层领导力还有其他的内容，比如如何整合人际关系。我发现，很多中层管理者还不懂得如何向领导进行汇报。这是一个简单的例子，对于那些完成起来比较困难的任务，应该格外地让领导去看到你团队的工作能力，这里面有很多技巧。比如，不要在事情处于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间。

我举一个具体例子，有一个中层领导者，他选择在周五下班之前去汇报，这就不好，这是大家都准备过周末的时间，老板听到汇报以后，他决定立即开个会来解决这个问题，于是，与这个事情相关和不相关的部门都被老板喊来开会。这就导致大家对这个工作很反感，后面的事情就会变成一碗夹生饭，这就是不会沟通。