从一次企业信息化调研说起
前段时间有幸走访了一家国内非常牛的制造业企业，做数字化转型方面的调研。作为一家离散制造业企业，其自动化、信息化建设水平在国内都已经处于领先地位了——信息化的覆盖率很高，生产现场的设备自动化程度也很高，也做了很多生产现场层面的数据采集，并且建设了专门从事数据分析的部门。应该说，基础还是不错的，但是几天的调研下来，也发现了几个问题。当然，作为咨询顾问的职责之一，是一定要发现问题的，如果不发现问题，咱做咨询的同学不是要喝西北风了，捂脸。
问题1：信息化的覆盖率很高，但是支撑率相对较低
也就是说，虽然建设了很多的信息系统，但是并没有被业务部门充分使用，业务部门给出的理由很简单，因为用着不方便。深究其原因，如下：
各业务系统没有打通，缺乏高效充分的信息集成。众所周知，企业的信息化建设普遍缺乏整体规划与统一架构，各业务系统都是“烟囱式”、“竖井式”的，在建设时并没有充分考虑与其他系统的集成问题，这方面的集成问题往往都是通过后续建设企业服务总线ESB等项目做补充。这就造成了某业务部门的员工如果想查找自己感兴趣的数据，往往需要跨几个系统去寻找。而且如果涉及到权限的问题，还需要拜托其他部门帮忙，非常不方便。
虽然有了ESB作为信息集成的中间件，但是各业务系统的数据交互并没有真正打通，通常情况下，在ESB建设的过程中，实现了一些服务流，但是并不能完全满足用户的使用需求，而且，用户的使用需求会不断发生变化的，这方面ESB的相应集成开发却没有及时跟上。
信息系统的功能不能随业务需求的变化及时发生改变，缺乏敏捷性。在当前这样一个充分竞争的市场环境中，业务部门往往需要根据市场需求等的快速变化，及时调整自身的业务模式。但是我们的信息系统建设、升级等往往都是项目式的，并不能及时响应业务的变化。造成了信息系统的支撑功能与业务需求相差越来越远，最终导致了支撑率低下。
问题2：缺乏对数据的充分利用
前文也提到了，该企业生产现场的自动化程度、信息化程度都很高，也做了现场OT层面的数据采集，但是令现场人员感到迷茫的是，采集的数据不知道如何去利用，如何去充分挖掘其潜在的价值。
造成这方面的主要原因还是因为制造业对于数据分析的陌生，其实在工业现场，类似SCADA等数据采集系统已经应用多年，其中也采集到了大量的设备运行数据、报警、故障数据等，但是工业现场对这些数据的利用还主要停留在解决可见性方面的内容。在制造业缺少“业务+数据分析”的复合型人才，而又有几个数据科学家是懂工业的呢。另一方面的原因是，在做采集数据之前就没有考虑数据未来的价值，不是自上而下地做规划，而是先把数据采上来再说，导致采集了很多无用数据，有用的数据反倒没做采集。
中台可能会成为上述问题的解决之道
该部分内容借鉴了《企业IT架构转型之道-阿里巴巴中台战略思想与架构实战》的内容
对中台的理解
企业的传统信息化建设是逐个建立系统，最终呈现的是烟囱式的架构。弊端如下：
- 重复功能建设和维护带来的重复投资。
- 打通“烟囱式”系统化间的交互的集成和协作成本高昂。
- 不利于业务的沉淀和持续发展。
中台的建设过程就是将各系统中通用的、公共的业务抽离出来，以服务的形式沉淀到中台，形成各个服务中心，为众多的业务应用提供统一的服务支持。从而有效解决上述三个问题了。并且在中台中的服务要不断地变化，以此适应业务的不断变化，即用业务来滋养服务。
只有这些服务在业务发展的过程中得到持续的演进、功能逐步完善和增强，最终变为企业在该领域最为专业的IT资产时，才能真正达到SOA中所描述的业务的快速响应。并且在这一过程中，为企业培养精通数据、并且具有业务建模的专家，即“IT+业务”复合型人才。
中台的共享服务中心
中台划分为各共享服务中心，共享服务中心是中台中与各业务相结合的组成部分。
共享服务中心的架构目的是：
- 通过业务拆分来降低系统的复杂性
- 通过业务共享来提供可重用性
- 通过服务化来达到业务支持的敏捷性
- 通过统一的数据架构来消除数据交互的壁垒。
围绕中台的制造业信息化建设措施
一、建设中台，提供各业务条线所需的共享服务（数据）
应做好企业架构的规划，建立企业的数据与业务中台，将现有各业务系统中通用的、对各业务条线具有重要作用的服务提炼出来，沉淀到中台。同时，中台的建设也能够有效解决信息集成的问题，这也是智能制造的关键支撑能力。
二、依托中台，改变信息系统建设思路
依托中台提供的共享服务能力，将信息系统的建设思路由以业务流程为中心的system of record向以使用者为中心的system of engagement转变。所谓system of engagement，就是强调用户的参与，增强互动，为特定用户量身定制其所需要的特定服务，并且能够快速响应用户需求的不断变化，以此提升信息化对于业务的支撑率。
三、支撑中台，改变IT部门组织架构，按业务条线进行科室划分
以往，IT部门的组织架构大多以IT职能进行划分，IT人员的工作大多集中在项目管理上，不利于IT人员对于业务的掌握。建议以各业务条线进行组织划分，如“生产”、“供应链”、“质量”、“研发”等科室，特定的IT人员专注于一个特定的业务领域，对该业务进行深耕。各科室对应中台的各个共享服务中心，不断地将其对于该业务的理解沉淀在中台。这样既能形成企业IT资产，也能为企业培养“IT+业务”的复合型人才。
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