HRBP其实更多是一种工作思路，HRBP怎样理解业务？
要看决定业务成功背后的关键要素是什么，在这些关键要素上，组织当前的现状是什么，现状和期望的差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。
怎么样全面的去理解业务痛点？
一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。
我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，模型很多，在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全称叫做业务领先模型。
它是从IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后来BP发现这个模型也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。
一 关于BLM模型
BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素有两大类：一类是战略，一类是执行。
什么是战略？
核心要点：
第一个是战略意图，
第二个是市场洞察，
第三个是创新焦点，
第四个是业务设计。
战略意图是指我们到底想在这个行业排第几。
市场洞察就是看市场、看宏观政策环境、看技术的发展、看对手、看我们价值客户的关键诉求。市场洞察的结果是一个趋势，这个趋势给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。
趋势看到了，机会点看到了，风险看到了，下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。
创新怎么创？
不是仅仅考虑你当前有什么，要超越你当前的职业，要有宏大的追求，通过这三个维度的战略意图、市场洞察、创新焦点。
业务设计就是：谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。
有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。
执行有三个关键要素：
一个是组织，
一个人才，
一个是文化氛围。
组织包括组织的结构、业务、流程、规章、制度。
人才包括在各个职能点和流程上的人，包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息”，华为一直强调奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗。
二、HRBP关键工作
管理干部的3个问题
组织、人才、文化氛围方面，也是我们人力资源能够做的事情。那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面。
BP在人才方面做什么？主要就是管理干部。
而管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以提升业务主管的管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。
怎么来提升管理者的意识和管理水平？就要去看当前管理者遇到的痛点在哪里。
我们管理者常见的问题无外乎就几个：
第一个问题，干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。
第二个，要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个，意愿的问题。有意愿去履职，有意愿去学习成长。
第一个，很多管理者是从业务骨干部门上来的，他们也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理、对组织能力建设的重视和投入非常的不足。
有一个现象，“高层干中层的事，中层干基层的活，基层员工没事就想着升职”，这个问题就是我们常说的缺位和错位。
有人说，高层把下属培养出来后，你可以“喝茶”去了，怕“教会徒弟饿死师傅”，这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能“喝茶”。
为什么？因为你高层有很多高层该做的事情，不可能授权给其他人的，比如说定战略、建组织、树文化，这是高层要做的。
这就是管理意识的问题。
第二个是管理的技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。
第三个意愿问题，单纯靠培训、培养是不够的，要靠一个管理体系。
好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面：
第一个是管理岗位的认知标准；
第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留；
第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。
什么是管理认知标准？
就是建立一个文件明确这个层面应该是干什么，比如说华为定义研发的基层管理者叫做专业队伍，领技术，带队伍，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。
认知标准有什么用？
第一个，牵引、规范、约束、带领岗位管理者做事情。
第二个，它是选任预留的基础。干部选任考核什么？很多公司考核组织业绩，这是不够的，我们还要看干部的管理过程和管理的效果，要基于他的认知去考核。
如何去培养？
华为有几个重要的培养方法：
第一个是角色认知课堂培训；
第二个是角色认知案例研讨；
第三个叫做角色认知管理辅导；
第四个叫做角色认知诊断辅导。
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关于BLM更详细解读，可参考学习链接：https://www.sohu.com/a/343025166_659569
