1、盈利:直营店通过大家的努力，3月份我们账面上盈利20万，累计盈利14万。是个好的开始，希望大家继续保持，今年能实现突破。唯有不足的，目前我们还有三家店面累计亏损，单月亏损。分别是杜桥、北京东路店、汽配。希望你们好好梳理下，怎么样实转正做出的相对应整改报告，在明天下班前提交上来，希望有具体时间节点，4月月希望你们至少实现单月不能出现亏损。

2、合同签订:对于余额大于1万的客户，要签订合同。低于10000要做到月底清账，这是对资金风险的控制，我们一定要要求去做起来。总部也再三强，本月到门店我也会重点检查合同签订情况。

3 、规范:外勤签到、上班打卡、日志提交这些都属于每天必须要去做的事情，从昨天的日志统计来看，跟踪一个月才稍微有点改变，但是还是有部分人员依然难度很大。所以这个月将直接跟踪困难户，我陪你们一起写，如果我的日报有一天没提交，你们也可以不用提交日志。

4、亮点:昨天财务部表扬了相彪关于劣性客户的管理方法，做得非常不错。大家也可以看看上虞店库存应收款方面也是值得大家学习的地方。把简单的事情认真做重复做其实也就不简单，其他店长对照一下自己，有哪些地方值得学习改进的，我们也要虚心求教。做别人眼中的好同事，好员工，其实是件很开心的事情，不信你们问问。

5、任正非：最近，华为创始人任正非发表了一次演讲，在演讲中，他分享了自己对手机这类消费产品如何创新的一些想法，还说了说未来华为会在整条产品线上怎么做。我们精选出几点，给你转述一下。第一点，任正非认为，消费者业务应该关注最佳用户体验，终端界面的设计一定要有继承性，不要做无价值的盲目创新。面对不同的消费人群可以有不同的终端界面，但面对同一个消费群，有些创新就没有必要，比如一个应用在手机界面的位置，放在左边还是右边，其实没什么科学根据。如果消费者每次换产品，都要找应用的位置，就很浪费时间。任正非说，有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵，所以提供给消费者的操作习惯一定要有继承性，不要总让消费者学习。比如苹果设备的很多体验都有继承性，它只做优化和完善，不会轻易把原来的方式改掉。第二点，怎么通过创新提高自己的竞争壁垒呢？任正非说，华为通过让高端机的技术在低端重复使用，来不断提高低端机的门槛。这是什么意思呢？比如低端手机的市场非常大，华为想要进入，不是直接去做低端的手机，而是把用在高端机当中的新技术，放在中低端手机里，提高低端手机的门槛。让低端机也能做到标准化、简单化、在生命周期内的免维护化。这样有什么好处呢？新产品可能一两年后就过时了，华为把新产品的技术放到低端机上去，还是卖那个价钱。那等到低端手机的消费者想换手机了，就会想到华为，这样的竞争力比降成本更厉害。第三点，任正非给华为终端定下了3年内的小目标：服务要赶上苹果，利润要赶上OPPO和vivo。他说，华为要向所有优秀的公司学习，比如华为要学习苹果的服务体系，苹果门店的服务和华为门店完全不一样，不只是售后服务，而是大服务的概念，想让消费者自动把钱拿出来，服务是最重要的一个环节。另外就是苹果有很大的生态粘性，国外的教育领域、银行和医疗系统，只能用苹果设备，有了这个生态，销售自然就好。放到中国来呢，中国高端人士习惯用安卓系统的可能性是存在的，如果华为能在安卓这个生态上，先把用户体验真正做到极致，同样也有很大的生态粘性。第四点，在整条产品线上，华为未来要怎么做呢？任正非从四个方面和我们详细分享了一下。先来看在终端销售上，华为从来没有严格划分线上和线下的界线，他们允许线上、线下的销售模式交叉，只要能卖出去就行。因为现在物流配送方便，速度又快，可以增加国内的线上销售，海外的线上销售就要因地制宜，根据消费者习惯和物流能力来选择。任正非说，华为没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定，只是抱着实用主义的心态，用利润思维，根据不同的情况选择不同的营销模式。再来看在库存和产量方面，任正非认为，要合理控制零部件的库存，以生产决定销售，而不是以销售决定生产。苹果手机之所以敢有那么大库存，是因为它款式单一。而华为是多品牌、多款式的，器件种类特别多，所以不敢储存那么多的材料。而一台手机的零部件那么多，差一个可能就生产不出来，所以就算顾客希望华为的生产量能上去，华为也不敢扩大，因为关键的部件还要在供应商那里采购。最后说说核心部件的开发。任正非说，华为要重视零部件“归一化”建设。什么意思呢？就是电池、音频零件等等在不同终端上都能用。这样不仅能提高效率、降低成本，还能解决供应链和库存上的风险。另外，任正非说，在这方面华为要向苹果学习，腾出手做一些核心部件的开发工作，或者不一定自己开发，也可以和别人合作开发、生产。第五点，任正非觉得，对华为来说，三星、苹果、OPPO和vivo不是竞争对手，而是朋友，因为这些公司都是靠商品赚钱的，合理赚得利益，和顾客一起成长。真正的对手是那些烧钱的公司，他们不以顾客为中心，想通过烧钱垄断市场，然后敲诈顾客。