目前，PMO的管理理念已经越来越受到大中型公司的认可与青睐。虽然有一部分企业已经建立了PMO，对于大部分企业来说，PMO是一个新颖的话题，他们开 始对这个话题感兴趣，并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。然而，筹建PMO容易，如何运行PMO并展现PMO的价值，却是一个难题。
如何让组织上下都真正认可PMO的存在价值？有的PMO因为无法展示价值而陷入窘境，甚至有的PMO因为其价值不能及时获得认可而在运行几年之后被迫关停，以下是一些PMO的真实状况。
有些PMO在组织里处境尴尬，举步维艰。有的PMO希望在组织内部推广项目管理体系和最佳实践，希望对正在运作的项目进行指导，但是遭到了职能经理 (也就是项目经理的直线经理) 的抵制，他们认为自己足以指导和监管本部门的项目工作，不需要第三方插手；有的PMO希望了解各个下属单位的项目进展，希望这些项目能够通过已经建立的项 目管理信息系统报告进展，为此还举行了多次宣讲和培训，但是项目团队不配合，他们觉得项目经费是我们自己单位负责的，项目成果也是我们单位自己使用的，我 们为什么要向你们报告进展；有的PMO倒是获得了审查和指导项目团队的机会，但是审查之后 ，没有权力为团队调配所需的资源，也没有能力提出对团队有实际帮助的指导建议；有些组织的PMO虽然履行了这么多职能，但仍然无法得到领导与同事的认可。 究其原因，主要是职能不清，价值难以体现。大多数PMO都是简单的单向支持职能，如组织培训、提供模板、建立流程、筹备会议、收集报告、编写报告等，而组 织对PMO的根本要求是：对上承接战略，对下指导实践，同时收集、整理组织的过程资产以不断完善和提升组织级的项目管理能力、以下是PMO的职能图。
如图所示，PMO的职能包括战略职能、治理职能和卓越中心职能。这三个职能各有明确的侧重点，但并非完全独立，而是相辅相成的。战略职能重在通过参与战略 规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。治理职能重在对运行的项目进行全程监督、控制、评审和决策，确 保项目的成功交付，从而对组织战略的实现做出贡献。治理过程中需要用到在战略职能中定义的各种标准，而治理过程获得的经验教训都将贡献给卓越中心职能。卓 越中心根据组织的项目运行经验，并参照业界的最佳实践，确定适合组织当前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，并根据组织发展战略，前 瞻性的优化流程、储备能力。
