绩复盘过程中的一些反思和想法

       “人力资源体系提升3P项目”，是在2016年底正式启动，于2017年中旬正式实施绩效管理，推行绩效考核（从干部层面开始），整个项目进行到2018年年底的时候，已经经历了六个考核周期（18个月），取得了一些成果，还有很多不足，我想谈谈绩效复盘过程中的收获和发现的一些问题！

一、没有统一的思想，何来行动的统一！做任何事情，都需要协作，都需要共识。在整个项目策划、引进咨询公司、辅助项目实施、绩效指标制定、绩效考核试运行、培训、辅导……过程中，都需要达成广泛的共识，才能取得良好的结果。然而，我们的共识没有达到理想的状态：怀疑方法工具、高层的思想反复、部门一把手的观望心态、没有深刻理解绩效管理的本质、通过绩效来搞平衡等等诸如此类，这些是绩效管理推行的“拦路虎”，如不公开打击、广泛批评，就会让这些思想占领“心智”和“文化”。

二、不理解方法技能、死搬硬套。任何方法技能只能解决某一类问题，针对某一种场景、情境和背景。只有深刻理解了方法技能的本质和背后的逻辑，才有能力去灵活运用，才能达到“运用之妙，存乎一心！”的至高境界。有一部分部门，在咨询老师辅导的过程中，不珍惜机会，不积极主动，对这套方法技能一知半解，运用的时候囫囵吞枣！具体表现就是：绩效指标没有任何迭代或迭代不明显。也就是说一年前是啥样，现在还是啥样。在绩效管理这个方面，整个团队没有进步，团队负责人没有进步！

三、总是寻找终南捷径，总是不肯下笨功夫。有的干部对新概念特别上心，总认为别人的方法、概念都是好的。其实，新概念也是在旧概念的基础上发展起来的，只有深刻理解其实质、外延、内涵，才能将旧知识和新概念建立良好的连接，才能消化新概念！总是提出看似正确的问题：做绩效管理，能促进业务目标达成吗？做了***，能提升业绩吗？的确，短期看可能仅仅是理清思路，不能对达成目标和提升业绩有巨大的推动作用！但是，没有过程的结果你敢要吗？娶妻生子，繁衍家族，一个女人带个孩子，直接管你喊爸，你怎么不要呢？这是典型的“偷懒”。没有路径的目标，都是妄想！管理没有终南捷径，是渗透在每时每刻，融入在日常的工作中！管理是需要下苦功夫、笨功夫！

四、不会“切香肠”，缺少迭代！罗马不是一天建成的！这个道理谁都懂，但是，到了具体事情的时候，只会对他人说，我不管其它，就是要***管理是需要“切香肠”，需要做计划、需要分解任务、需要督导、需要调整思路、需要修正、需要执行、需要协同支持的。在UVCA时代，最需要的是一种持续的迭代！持续迭代，就是盯住大目标，不断调整路线、方法、工具，最终达成大目标！迭代就是：V1.0、V2.0……V10.0不断优化，不断自我否定，不断反思，精益求精的过程。

      上述是典型的在推行“绩效管理”过程中发生的问题，当然，这些问题不是普遍、大面积现象，通过收集、整理过程中发生的问题，也能为后期继续推行该项目累积经验，提供案例。当然，我们不能仅仅看到问题，我们还看到了成长：

一、行动学习，在集团稳步推进。通过先行在人力资源部推行“行动学习”这个工具，目前，在一级部门，借助绩效复盘，正在推行行动学习。这是一个长期的计划，通过持续推进，让行动学习在集团发芽、生根！而且，在此过程中也培养了一批“催化师”/“引导师”/“促动师”。

二、方法技能、工具运用。在推行绩效复盘过程中，运用了行动学习、漏斗模型、5WHY、高效会议、六顶思考帽、发现问题、二维矩阵等工具，让各级干部能充分理解工具、方法技能的威力，为后期推行方法技能积累势能。

三、加深绩效理解，持续迭代优化。通过绩效复盘，加深了各级干部对绩效管理的理解，同时，锻造了HRBP队伍，为后续绩效提升打下了一定的基础。知道概念，是一回事！将概念落地，实操又是一回事！

       绩效管理，是伴随着企业的发展而引进的管理工具，在企业不同的阶段所引入的工具，应该是不同的；就算是同一种工具，在不同企业的不同阶段，它产生的作用也是不一样的。同时，我们要拓展视野，不能只局限于一个工具的作用，管理是一种体系，它是各要素之间的化学反应，如同中医治病，方子大体相同，但是，每种药的用量不同，下药的时间不同！

                                                                      人力资源部  高伟

                                                             二〇一九年一月二十六日星期六