文/詹伟峰
持续改善（Kaizen）发迹于日本，是丰田“精益生产”管理思想的核心理念，也是日本战后企业竞争成功，并获得可持续发展的基础。它由日本持续改进之父——今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的。持续改善，具体是指逐渐的、连续地改进和完善。它既可以应用在工作中，也可以应用到生活中，可以是我们每一个人工作或自我修炼和成长的一种有效工具和方法，甚至可以成为我们的一种人生哲学。
持续改善应用到企业中，关键因素主要涵盖3个方面：
一是鼓励、倡导和吸引全体成员的共同参与和努力。因为，改善应当涉及的是企业经营管理的方方面面。正如“木桶理论”，一个世界级的，或者伟大的企业，是不允许有“短板”存在的。因此，必须强调团体参与，集体主义，团队奋斗，成为团队每一位成员的行为理念和价值标准。正如全面质量管理（TQM ，Total Quality Management），全员参与，一个都不能少。
二是聚沙成塔、集腋成裘，不积跬步无以至千里。不以善小而不为，不以恶小而为之。强调每一次小小的改善和修正，而每一次的改善和修正都应该值得“庆贺”和“奖励”。正如华为任正非所提到的“小改进，大奖励，大改进，只鼓励”。东方雨虹发展到今天，已然积累了自己丰富的经营、管理知识和技能，因此，更多的只应是在框架基础上的持续修正和完善，以顺应时势的变迁。特别是2017年，我们获得了“全国质量奖”，那是对企业过往优秀的、高效的经营管理的一种肯定，我们必须给予发扬，在肯定中持续提升和完善。
三是纳入团队文化，持之以恒，成为全体成员的价值理念和行动指南，成为一种常态。这一方面，需要将“持续改善”的理念和价值体系纳入到机制中去，从制度上给予规定和明确，“小改进，大奖励”从而激发出员工的创新激情。另一方面，作为团队的领导者，也需要时刻提醒自己，以身作则，带头执行和宣贯，从而确保员工可以时刻秉承和践行这一理念和行为，从而持续获得工作或业绩的提升和改善。
“持续改善”的最终目标应该是为了获得更高的客户认同和业绩表现。因此，其阶段性的目标应该是秉持“一次比一次好”的原则和要求，否则就是空谈，就是娇作。比如，销售中的拜访客户，就应该是每见一次客户，感觉就应该好一点，遵循“一次比一次好”的原则，那么三次、五次之后，客户自然而然的就会理解、接受，认可。最担心的就是，没有践行“一次比一次好”的理念，缺乏及时的总结和提升，客户已经不厌其烦地见了三次、五次，甚至十次，但仍然没有更进一步的意思和想法，这就说明你的方法有问题，你没有很好地理解、领悟和践行“持续改善”的理念和行为，需要重新学习。
“持续改善”理念和行为的建立并非一朝一夕就可以实现的，它需要一个过程，甚至要将其作为一种标准和制度，进行规范和固化，以避免再次犯错。但只要我们学以致用，积极地践行，就一定可以朝“世界的东方雨虹”更进一步，也可以促使我们成长为一名优秀的“领导者”。
个人观点，仅供参考。
