提到无印良品，第一个跑到你脑子里的词是什么？杂货铺？极简？无吊牌？于我，在这本书之后，我想说的是机制。
现代基础管理学的课本里，首先会介绍的是组织的概念，这是最基础的管理单位，由此引发出来的，接着会讲组织沟通，讲组织架构，但都不是这本书里所说的机制概念。在大型生产线上，我们已经越来越多的实现了机械化和自动化，人工作业正在逐步减少，机制就是类似这样的生产线，当我们的企业管理运作，不是依靠个人的经验和感觉，而是精准的数据，严格的规范，让整个企业高效协作，创造效益。如果说机制是一个抽象不明确的概念的话，这本书里具体就是在说MUJIGRAM和业务规范书，厚达2000多页，包含了大量的图表，对整个日常工作流程的每一个细节都做出了详细的界定，按照5W1H的方法，给出了严格而统一的规范，比如橱窗展示，比如收银台服务等等。
以无印良品个体的表现来看，这样的运作方式确实带来了巨大的收益，无印良品实现了V字恢复。规范的可视化，从制定到执行，到底有怎样的魔力呢？首先，在无印良品面临巨大挑战的时候，MUJIGRAM的制定，让大家开始重新审视日常工作中的方方面面，认真倾听来自顾客员工和管理者的心声，实现了信息共享。就日本文化而言，完完全全的信息共享是特别困难的，在表达意见的顾虑总是会远远大于表达意见的效益，对于表达者来说。但是，无印良品做出的改革恰恰是基于这一点的，也就是说一定程度上，他做到了扁平化管理并由此带来信息透明。书里有个小细节讲，作者刚刚临危受命，长时间在店面，和店员店长一起，自由的表达业务中的问题和意见。
然后，从经验灵感到科学规范，这是其最核心的魅力。这世界上其实有很多东西只可意会不可言传，这世界上有很多成就来自那个个人英雄，但是一个企业想要长久的保持生命力，是无法依靠类似这样的玄学，英雄可能会走，说不清楚的东西只会让业务成了一锅粥。毫不夸张的说，一个新入职员工，在工作中遇见的所有问题，都有指南文件内容成为行为规范，一个刚上任的领导，在作出的每一个决定，都有指南文件作出合理信息的考核。但是，这会不会阻碍一个员工的主观能动性呢？影响企业的创造力呢？无印良品给出了自己的回答。指南从来都不是一成不变的，而是每一个月都会根据实际情况，作出讨论和调整，这恰恰又使得每一个人参与进来，成为团队的主人。并且也让这个团队足以应对千变万化的市场情况。
最后，最重要的是，戒尺一般的规定有效的向市场表达了无印良品的品牌调性，走进任何一家门店，都能深切体会这个品牌的文化，这才是良品计划安身立命的根本，也成功抵抗了来自优衣库等一批后来者的挑战。对于品牌的诠释，可能只是生产计划里一个小小的决定，可能只是店面陈列的一个简单规则，但所有的这些加起来共同造就了一个品牌。更重要的是人，每一个微笑，每一次打招呼，这好像才是真正在传递品牌文化的瞬间。对于顾客而言，谁管你的企业规范指南之类的东西呢？但重要的是走进店面感到舒服，获得美好的购物体验。
其实，这个方法绝对不是无印良品独创，据我所知，太多的企业都有类似的方法和管理规范。比如几乎每一家五星级酒店都有SOP（STANDARD OF PROCEDURE），比如肯德基每一个店长都需要不断通过层层的考核，以确保熟练掌握企业规范。当然，在零售行业里的情况，我无法完全窥视，但即便是和其它行业的运营情况相比较而看，无印良品的执行力都是一流。有一句在书中应该是不止一次的出现"95％的执行，5％的计划"，做报告做文件永远不能硬的市场，在残酷的销售竞争里，除了弯腰低头脚踏实地，我们别无选择。这本书是领导者的智慧总结，为了给更多的企业以借鉴，但这个成功案例是每一个员工共同努力的结果。
有人说人文科学是伪科学，没有精准的实验，无法准确控制变量，也没有真正有效的报告结果。我们不断研究，不断反思，每一个企业走过的路，每一个人缔造的价值。我们一点点摸索，犯错改错，只求一点点的进步。现代管理科学，充满了各种各样吊诡的案例分析，每个企业也都在面临着来自四面八方的问题，如果我们能幸运的从别人的故事里，学习那么一点点，是不是一个了不起的创收呢？
