作者：一起做OD 高级组织发展顾问 纪旭

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纪旭，一起做OD高级组织发展顾问，18年企业管理咨询人力资源项目实施经验，RODC注册首席咨询师；认证NLP专业教练；作为外部顾问服务中国移动各地市公司人力资源管理项目超过7年。

最近，一个朋友打电话来探讨：OKR要怎么做？年前公司里推动实施了三个多月，效果不理想，老板急了！细问之下，发现主要是以下三个问题：

1.把OKR当做绩效评价工具，将目标达成结果直接与绩效评价和奖惩挂钩，一个绩效评估周期结束，发现大家做的OKR跟原有的KPI没差别。

2.OKR过程管理动作缺失，期初做完OKR设定，到了季度末绩效评价时才想起来盘点OKR的实际达成情况。

3.虽然有老师培训学习过，很多员工还是不知道要如何设定OKR。O很难描述，KR分解没有标准，无法确定KR分解的合理不合理，加上达成结果跟绩效评价挂钩，KR的设定变成上下级讨价还价的过程。

结合最近接触的几家正在推行OKR的企业的落地实施情况，发现这三个问题是普遍存在的，也是不少企业引入OKR管理变革失败的重要原因。这些问题如何解决？我们认为有以下三个关键点：

1.OKR作为企业目标过程管理的工作方法，KR的达成结果不能跟绩效评价与奖惩直接挂钩

OKR是英文“Objective&Key Results”的首字母缩略，是“目标与关键结果”的意思，本质上是一个关注价值创造的目标管理方法。OKR的出发点是团队的目标聚焦与协同、是员工发展，而不是传统绩效管理方式的员工评价。

OKR的诞生基于一个重要的管理假设：激发员工的内在动机可以帮助员工取得更好的绩效，进而帮助企业组织获得更好的绩效表现。对需要员工运用自发性和创造力来开展的工作效果尤其明显。

员工的内在动机有个特点：员工成就感、内在满足感的最大动力来源于他们感受到拥有对工作过程的自主掌控感，取得的超出预期的工作成果。这些体验会激发他们愿意更积极的整合资源、协同、支持团队，付出更多的聪明才智去持续获取这样的体验，进而形成正向的自我成长循环。

同时，心理学的多项研究实验成果也表明，当外在的物质激励手段直接介入员工的上述工作过程时，员工的工作绩效会出现不升反降的现象。OKR的管理正是基于人性的这一特点，赋予员工自主设定工作目标的权利，通过对员工工作过程的辅导与反馈激发员工的积极性与创造力。同时，反对将过程工作目标、任务的达成结果与绩效评价和奖惩挂钩。避免员工出现以下行为：

不愿意设定更高目标，以防目标达成不好影响绩效评级和奖金收入；

将关注力放在对工作目标设定的绝对值和工作成果能获得的回报上，甚至因此与主管讨价还价；

把同事当做获取高绩效回报的竞争对手，不能全力协同和支持团队伙伴共同为获得更高绩效而努力工作。

OKR目标达成不和绩效评价考核直接挂钩，并不是要企业废除绩效考核制度，而是在具体操作流程上界定二者的工作边界。

传统的绩效管理主要由以下四个步骤构成：绩效计划制定、过程监督辅导、绩效评估、结果反馈；四个步骤以绩效评价的时间周期为单位不断循环往复。当我们引入OKR目标管理的时候，它的关键工作闭环在绩效管理的前面两步完成：绩效计划的制定与过程辅导反馈。整个绩效管理的工作流就由原来的一个整体大循环拆解为两个互相关联又相互独立的部分。与绩效评价和奖惩挂钩的是员工在绩效评价周期结束时的个人实际业绩达成结果。

因此，OKR的实施管理办法并不能等同、替代企业的绩效管理办法，相反，它们二者相辅相成，共同推动组织绩效的持续提升。

2.用实实在在的管理动作来承载OKR的过程管理，确保对O（目标）达成改进与对KR的持续迭代优化执行到位

我们注意到，很多企业实施OKR管理，完成目标设定以后，直到绩效评估周期结束时才想起来回顾目标、任务达成情况，虽然也有绩效沟通反馈，却因为 忽略了过程管理没有将OKR对员工自发性的激发作用和促进企业绩效提升的价值充分发挥出来。怎样才能把OKR过程管理实实在在做起来也是很多人力资源管理者的困惑点。

做好过程管理我们认为有三个关键点：

第一，明确承载过程管理的具体管理动作，并辅导大家学会应用；

第二，制定OKR管理制度，用流程固化管理动作确保被持续执行；

第三，执行过程中，人力资源部门的OKR工作负责人要倾听大家的声音，支持到各团队迭代、优化过程管理流程和工具，将过程管理中的有效经验沉淀到组织层面，完成组织层面OKR管理闭环。

团队OKR复盘分析会是OKR过程管理的一个利器。大家可以根据自身实际业务特点，共创自己的复盘分析会的结构、流程，设计不同的开展周期。我们遇到有些企业里的小组成员每天用5-10分钟来回顾当天工作的进展，输出遇到的困难和收获的发现，进而各自优化自己的KR，然后每个月在大团队集体做一次正式复盘分析会。我们也遇到有些团队每周开展一次复盘反馈，会上，员工们还会一起设计、开展自己喜欢的温暖有趣的“庆祝仪式”。

在周期性开展复盘分析会的同时，我们非常提倡团队伙伴之间养成随时随地的工作反馈与相互辅导支持的工作习惯，这对于员工感受到自己在工作中得到足够的支持、形成大家喜欢的团队工作氛围也有很大的帮助。

3.为员工选择以学员为中心的实操共创工作坊来学习如何设定分解OKR

当员工表达不知道如何设定OKR的时候，是在提醒我们，过往的学习方法不对头。我们发现，从OKR理论学习到员工在实际工作中转化应用，一定要有引导教练型的老师的帮助，辅导大家用自己真实工作目标的设定为案例，集体共创完成学习。员工靠自己看书或者单纯的理论知识培训是很难实现学会实操应用的学习目标的。

从O到KR的转化考验的是员工对自己负责的工作模块要达成的目标、路径、具体任务的专业理解。当员工无法确定KR的合理性的时候，意味着他们对如何达成这个目标还没有足够的经验与判断力，也不清楚如何运用团队智慧，设置初始目标，以复盘迭代的方式把关键的OKR跑出来。这是一个动态的设计、发现、迭代优化、取得成果并不断循环的过程。这既是实施OKR最迷人的所在，也是公司层面需要清楚如何有效支持到团队及个人学习成长的关键。

企业推动OKR的落地实施过程，也是在推动员工思维模式和心智模式的训练与养成、组织文化的养成。明确底层假设，找到有效的学习方法，把握执行的关键点，坚定的执行到位，持续重复迭代循环，OKR的成功落地实施自然水到渠成。