不仅仅是大型企业或组织才需要绩效考核。

无论是只有一两个人的工作室，还是十几个人的创业公司，只要你在乎运营的效果，绩效考核就必不可少。

绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励，不管是职务上的升迁，加薪，还是分配股份等其他方式。

通过做绩效考核，一方面可以考察下属的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，如果是的话，就要想办法去增强。

另一方面，可以加强激励的力度，好让已经具备技能的人能够创造出更高的绩效。正因为如此，好的绩效考核是管理行为中最有效的方式之一。

怎样评估下属的绩效算作好的绩效考核？

需要注意的是：

评估下属时，必须权衡他的绩效是长期的还是短期的。

一个工程师可能拼命赶一个产品的方案来帮公司在某一个项目中赚钱，但这是短期的绩效。

如果他能想办法制定出设计的标准和流程，好让以后的设计师在接到类似的项目时都能有经验可供参考，从而更有效率，这就是长期的绩效。

在评估时，中层管理者必须同时考虑这两个绩效。至于哪个更重要，有一个万能的判断法则：看这两种绩效哪个能帮公司最后赚更多的钱。

还有一点也很重要，中层管理者要明确，评估的是下属的绩效，而不是下属的潜力。

所谓的潜力，就是那些只有形式但却没有实质的事情。有的下属演技厉害，给人感觉一副见多识广精明能干的印象，但一看业绩，惨不忍睹。对这样的下属做绩效考核，不管他的社交能力、人格魅力有多大，最后，一定是要用业绩说话的。

因为我们要评估的是下属实打实的产出，而不是那些表面现象。

再比如，如果评估的对象是一个中层管理者，你是只评估他个人的绩效呢还是把他所负责管理的下属的绩效也都包括在内呢？

答案是：两者兼顾

中层管理者的责任就是想方设法为整个部分增加附加价值，那么评估中层管理者的时候，就要看他到底附加了哪些价值。他对管理的下属做了哪些事，是不是任用了称职的新人，他对新人或者下属的培训做的怎么样，有没有做些有助于团队未来产出的事情。这些都是考核一个中层管理者时应该考虑的。

绩效考核要讲究灵活性

西班牙女王为了充实国库找来哥伦布，希望他能带队出海进行对外贸易。哥伦布答应了女王后提出了几项建议，其中包括了一条通往神秘东方的新航线。

通过反复的讨论，女王和哥伦布决定立下了寻找东方新航线的目标。

女王和哥伦布这对上级和下属的目标很明显，女王想充实国库，哥伦布想找到东方新航线。

当下属达成他的目标时，上司的目标也就同时达成了。

决策制定之后哥伦布开始计划如何才能达成这项目标，并找到女王所需要的东西。他开始着手建立团队训练水手，还制定了每项成果的验收时间。后来虽然他成功地验收了一项项成果，但是直到最后他都没有找到能够到达中国的航线。

可从另一方面看，他毕竟发现了新大陆，而且给西班牙王室带来了不计其数的财富。

那么，如果按照严格的目标管理来判断，哥伦布的绩效考核到底是好是坏？

即使下属没有达成最终目标，他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。

目标管理的用意，是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。

如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以致于下属只关注在制定好的目标，而错失了其他更好地可能，往往会造成“只见树木不见森林”的后果。

在评价一个组织的时候，虽然我们真正追求的是一个整体的绩效，但这个整体的绩效很明显是取决于每个个体的工作技能，以及他们是否卖命打拼。

管理是一种团队活动，不管教练再怎么强悍，仍然得看队员们的努力。

公司的产能是各个小团队产能的总和，只有团队中的每一个个体都尽其所能，这个团队才会有最高的绩效。

所以中层管理者如果想提高团队的绩效，第一步，是训练提升下属的知识和技能。第二步，是让自我实现成为每一位下属的动力。因为只有这样，他们才会自动自发地去解决工作中的问题，工作动力也才能够源源不绝。

有一个在工作中老提不起劲，干什么都得过且过的员工，在参加马拉松比赛的时候像换了一个人一样，拼了命的冲向终点，这是怎么回事？

因为他在竞争中有对手，而且有秒表在计时。

这是一个简单的自我实现模式。人们尽全力朝着梦想的目标迈进，这种动力使他们愿意挥汗如雨，努力跑得更快更远。他们不是为了金钱，而是抱着不服输的决心，向距离和时间挑战。

这种自我实现的动力，比任何奖励、惩罚都更有效。

把职场变成竞技场，能培养下属的竞技精神：求胜，但不怕输。随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。

先制定竞赛规则，为员工明确未来衡量他们表现的标准，然后就放手让他们去做。

所以要想提高组织中每一个个体的绩效，中层管理者所需要做的，只是站在下属的立场，看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手，并制定跑道，下属很自然的就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。

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